中金有限公司是做什么的(什么是证金公司，中金公司，汇金公司？)

什么是证金公司，中金公司，汇金公司？

证金。即“中国证券金融股份有限公司”，成立于2011年10月28日，是经***同意，中国证监会批准设立的全国性证券类金融机构，是中国境内唯一从事转融通业务的金融机构，旨在为证券公司融资融券业务提供配套服务。其股东单位有：上海证券交易所、深圳证券交易所、上海期货交易所、中国证券登记结算有限责任公司、中国金融期货交易所、大连商品交易所和郑州商品交易所。主要业务职责范围是:为证券公司融资融券业务提供转融通服务，对证券公司融资融券业务运行情况进行监控，监测分析全市场融资融券交易情况，运用市场化手段防控风险，以及中国证券监督主管部门批准的其他职责。

中金。即“中国国际金融有限公司”，成立于1995年。建立了以研究为基础，投资银行、股票业务、固定收益、财富管理和投资管理全方位发展的业务结构。总部设在北京，并在中国资本市场的战略要地—香港、上海和深圳，设有子公司、分公司或证券营业部。这一市场服务网络使中金公司得以及时、准确地把握中国资本市场脉搏，更好地为客户提供投资银行和证券服务。自成立以来，中金公司的业务不断发展，现有七个主要业务部门：投资银行部、资本市场部、销售交易部、研究部、固定收益部、资产管理部和直接投资部。另外，中金公司还设有完整的后台支持部门以及信息技术和风险控制系统。简单来说具有证券公司的性质。

综上，中金、汇金、证金公司的联系与区别

1、中金公司：中国国际金融有限公司。是投资银行，即证券公司，该公司是国有控股公司，是中国首家中外合资的证券公司。

2、汇金公司：中央汇金投资有限责任公司。是家金融控股公司，以金融投资为主业，投资于国内重点金融企业，该公司是国有独资公司，准**机构。

3、以上两者的联系是：中投公司持有汇金公司100%股权，汇金公司持有中金公司43%股权。

4、证金公司：为证券公司融资融券业务提供转融通服务，对证券公司融资融券业务运行情况进行监控，监测分析全市场融资融券交易情况，运用市场化手段防控风险，以及中国证券监督主管部门批准的其他职责。和中金，汇金联系不大！

中金圣安(北京)资产管理公司是做什么的呢？

这家公司还不错，在业内以及客户的反映口碑也还好，而且公司对于员工的工资待遇也不错。

广晟集团控股上市公司中金岭南：坚持高质量发展加快建设千亿级、世界一流的多金属国际化全产业链资源公司

2022年企业实现营业收入553.39亿元，同比增长24.5%；归母净利润12.12亿元，同比增长3.47%，创公司成立以来最高水平；总资产达326.52亿元，净资产达147.57亿元，分别比上年末增长18.29%、11.37%，位列2022年《财富》中国500强第283位、中国制造业企业500强第258位。

这是广晟集团控股上市公司——深圳市中金岭南有色金属股份有限公司（以下简称“中金岭南”）交出的一份规模、质量、效益协同发展的优异答卷。

中金岭南韶关冶炼厂全景图。

数字增长的背后是高质量发展的国企实践。国有企业是中国式现代化的重要主体、重要力量。作为以铅锌铜等有色金属生产为主业的资源型企业，中金岭南在高质量发展新征程上如何积极服务国家重大战略，有哪些新举措和发力点？近日，中金岭南**书记、董事长王碧安接受《南方》杂志记者专访。

中金岭南**书记、董事长王碧安

“中金岭南坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，积极融入和服务粤港澳大湾区建设，聚焦主业优化产业布*，蹄疾步稳深化国企改革，实现了企业发展战略转型和高质量高效益发展，为维护国家产业链供应链韧性与稳定贡献智慧与力量。”王碧安表示，“未来，中金岭南将以‘打造千亿级、世界一流的多金属国际化全产业链资源公司’为战略目标，以‘一体两翼’（‘一体’即奋力建设掌握丰富铜铅锌资源的全球头部企业，‘两翼’即打造铅锌冶炼及精深加工、铜冶炼及精深加工的全产业链）为战略实施路径，争取到‘十四五’末实现年营业收入1000亿元，利润大幅增长。”

凝聚高质量发展磅礴力量

《南方》杂志：您曾任韶关市南雄市委书记，从**官员到企业家，在不同的职业赛道上，您最大的感受是什么？

王碧安：我最大的感受就是边学边干、边干边学。我受d的教育多年，从基层做起，30多年里经历了14个不同岗位的锻炼，还做过援藏干部，我对国家对产业发展怀着深厚的情感。之前，在地方工作我是“人民的勤务员”。与之前必须全面了解当地的**、经济、社会治理、公共服务等情况不同，现在到中金岭南这个专业的平台，要求我更集中、更专业，尤其要加强对行业深入的调研和学习，做到以学促行，以学促干。

《南方》杂志：您任职中金岭南后，着手做的第一件事情是什么？

王碧安：坚持d的领导、加强d的建设是国有企业的“根”和“魂”。我来中金岭南后的第一件事就是加强**建设和d的建设，全面学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和d的建设的重要论述，进一步强化做强做优做大国有企业的**责任感。在**建设上，严明**纪律和**规矩，深刻领悟“两个确立”的决定性意义，进一步增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，不断提高**判断力、**领悟力、**执行力。紧扣成为“六种力量”这个总目标，教育引导广大d员干部明确企业性质、定位、方向和目标。通过**会、理论中心组、“三会一课”、主题d日等多种形式，推动公司各级d组织搞清楚“我是谁、代表谁、为了谁”，让全体d员干部员工非常清醒地认识到作为国有控股的上市公司，代表的是d和国家的利益。同时，通过多种形式，形成**统领带头学、多措并举全员学、结合岗位统筹学的良好格*，把思想和行动统一到d的二十大精神上来，推动习近平新时代中国特色社会主义思想在各企业、各车间、各班组落地生根，引领中金岭南高质量发展。

中金岭南丹霞冶炼厂全景图。

《南方》杂志：围绕打造“世界一流的多金属国际化全产业链资源公司”发展战略，在加强d的建设方面，中金岭南提出了哪些具体举措？

王碧安：围绕打造“世界一流的多金属国际化全产业链资源公司”发展战略，公司提出“一个理念，两个机制”的d建模式。“一个理念”即“越是在市场的最前沿、改革及科研的最前端、生产经营的最前线，越是需要加强d的领导，越是需要d的力量作保障”；“两个机制”即“三个在先”的d建工作机制（即d的组织科学优化设置在先、干事创业d的领导决策在先、干事创业d员发挥作用在先）和“你就是我，我就是你”的d业融合机制，把加强d的领导和d的建设落实和体现在企业**生态建设、改革发展、队伍建设、科技创新、“三精管理”、风险防控上，充分发挥基层d组织战斗堡垒作用和共产d员先锋模范作用，做到哪里任务险重，哪里就有d组织坚强有力的工作、哪里就有d员当先锋作表率，防止以抓d务代替抓d建、d建和业务工作“两张皮”现象，为企业高质量发展提供坚强保障。同时，中金岭南对基层d组织设置进行优化，成立总部机关**并组织开展d组织换届工作，在重点建设项目工地、重大科研项目一线等场所设立临时d组织，加强境外企业d建工作，将d的领导和d的建设贯穿于企业改革发展全过程，让d旗在车间、工地、科研、重点项目等基层一线高高飘扬。

此外，我们以全面从严治d推动全面从严治企，以全面从严治企推动公司长期健康稳定发展。为此，在d风廉政建设上，以完善监督体系、提升监督能力为重点，推行纪检体制改革，实行监督体系的垂直统一管理，公司各级纪检机构均由公司纪委统一分配管理，统一调配人员编制，统一安排工作任务，统一薪酬待遇标准，确保监督的独立性，形成了6家纪委加3个派驻组的全覆盖监督体系格*。严格落实全面从严治d的**（d组）主体责任、纪委监督责任、d组织书记第一责任人责任和班子成员“一岗双责”，建立纪律检查监督与审计等监督贯通协同机制，加大对工程建设、物资采购、劳务分包、招投标等重点领域和关键环节的监督力度，营造了风清气正的**生态。

中金岭南凡口矿的矿石运输索道。

激发高质量发展动力活力

《南方》杂志：d的二十大报告提出，要深化国资国企改革，加快国有经济布*优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。中金岭南如何在国企深化改革方面提质增效？

王碧安：我们始终按照习近平总书记关于国企改革发展及d的建设重要论述为指引，围绕集团的战略部署及工作安排，对标改革任务清单及“世界一流”，始终按照“治理现代化、经营管理市场化”以及“三精管理”要求进行。

首先是重点推进三项制度改革，目的就是要打破管理人员和普通员工的“铁饭碗”、砸掉“大锅饭”，真正实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，激发广大员工创新创效的积极性。其次是坚持创新为魂，聚焦关键核心技术突破，加强产学研用合作。通过打通产学研用链条，创新科研管理体制，以“揭榜挂帅”方式，选聘中国工程院院士柴立元教授团队，拟投入2亿元，对“搭配处理城市矿山ISP无废冶炼关键技术与装备”项目进行科研技术攻关，此项划时代的技术变革，将高效综合处置有色及钢铁冶炼、电镀及其它(电子废弃物)等领域的固废，开创有色冶金的新纪元，实现社会效益、经济效益和环保效益的“三提升”。技术创新成效显著，2022年荣获中国有色金属工业科学技术一等奖2项、二等奖4项，取得128项专利授权，新增2家“专精特新”中小企业。最后是严防死守抓风险防控，守安全底线，打造稳健发展新态势。公司出台“安十条”和“四条硬措施”，加强双重预防机制和安全生产标准化建设，实行穿透式安全管理，深入开展隐患排查整治，狠抓智能矿山、智慧工厂建设，全面提升本质安全环保管理水平。

《南方》杂志：“三项制度”改革具体是如何落实的？

王碧安：“三项制度”改革指的是对劳动、人事、分配制度改革进行顶层设计，确保改革工作既蹄疾步稳、平稳有序，又避免大开大合，充分调动了干部员工的积极性，得到了上级的高度肯定，被列入全省国资系统三项制度改革经典案例。

一是打造让需求说话的能进能出机制。根据“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”四化要求，加快职业经理人选聘和高端人才市场化引进。二是打造用实力说话的能上能下机制。中金岭南全面实施经理层成员任期制和契约化管理，公司及所属法人单位，经理层100%实施任期制和契约化管理，中层和总部管理人员200多人全部实施契约化管理。同时，实行刚性考核和末等淘汰，对年度考核不合格的干部实行降职或解聘，对连续2年年度考核末等5%的干部进行薪酬或岗位调整，先后对近30名管理人员实施末等调整和不胜任退出，对6人实行了调岗、降薪、降职或停职。三是在收入能增能减上，实行企业差异化薪酬管理。根据不同等级确定班子工资固定薪酬和考核薪酬的固浮比（其中矿山企业为5:5，冶炼企业为4:6，加工型企业、环保工程技术板块及康发公司为3.5:6.5，金融企业为3:7），并建立与企业发展相匹配的激励机制。针对不同类型企业、不同工作岗位，建立与市场基本适应，与经济效益、社会贡献和劳动生产率挂钩的差异化薪酬分配机制，公司同级中层管理干部薪酬相差近一倍，所属企业负责人对其班子副职的绩效考核薪酬至少相差最少15%。

所属企业也积极推进“三项制度”改革，矿山企业不断优化组织机构，实行生产模式优化变革，职能部室、岗位大幅压缩，下井人数大幅减少，出矿效率提升46%以上，经济效益大幅增长。冶炼企业实施劳动组织改革，实施大工种整合和大区域作业，推进维修管理体制改革和市场管理模式创新，开展管理人员竞聘、选聘工作，建立各类人才梯级培养机制，进一步激发员工干事活力。

中金岭南丹霞冶炼厂智慧中心。

开启高质量发展新征程

《南方》杂志：习近平总书记此次视察广东，深入企业、港口、农村等进行调研，为中国式现代化建设实践进一步明确方向、指引路径。中金岭南将如何助力中国式现代化建设？

王碧安：“中国式现代化不能走脱实向虚的路子，必须加快建设以实体经济为支撑的现代化产业体系。”习近平总书记在视察广东的重要讲话、重要指示中，寄望广东要始终坚持以制造业立省，更加重视发展实体经济，加快产业转型升级，推进产业基础高级化、产业链现代化，发展战略性新兴产业，建设更具国际竞争力的现代化产业体系。习近平总书记的重要讲话、重要指示，具有很强的**性、战略性、指导性、针对性，为我们在新征程中高水平谋划推进现代化产业体系建设指明了前进方向、提供了根本遵循。

全面加快建设世界一流企业，是习近平总书记和d中央赋予国有企业的重大使命。作为中国有色金属铅锌行业龙头企业，中金岭南开创了利用海外开发平台收购全球资源的新模式，目前在中国、澳大利亚、多米尼加、爱尔兰拥有多个矿山和勘探项目，掌控已探明的铅、锌、铜等有色金属资源金属量超千万吨，潜在价值超千亿元。为进一步做强做优做大，实现企业高质量发展，中金岭南坚定不移推进企业战略转型，提出打造千亿级、世界一流的多金属国际化全产业链资源公司，力争“十四五”末实现营收1000亿元，利润20亿元以上的宏伟目标，并制定了“一体两翼”的战略实施路径，“一体”即提高矿产资源总量，将铅锌铜金属资源总量由目前的1100万吨提高至“十四五”末的2000万吨，力争3000万吨。“两翼”即打造铅锌冶炼及精深加工和铜冶炼及精深加工产业链，尤其是转战铜产业链。

中金岭南东营方圆系企业（第二工业园）全景图。

2021年以来，中金岭南发挥上市公司平台、资源、管理、技术等优势，积极寻求并购重组有核心竞争力、巨大成长空间、良好市场发展前景和经济效益的优质企业，奋力推动外延式发展。经过长期的艰苦努力，2022年7月28日，中金岭南成功成为了方圆有色等20家公司的重整投资人，12月27日，正式接管方圆系企业，标志着企业在铜产业布*上取得重大突破，正式进入铜冶炼及精深加工领域，获得了70万吨阴极铜产能，迈出了进军铜产业的关键一步。自全面接收山东东营方圆系企业后，中金岭南积极推进管理融合、文化融合、技术融合，快速实现了对方圆系企业的管控，仅用3个月时间就实现阴极铜产量增长30%、加工成本下降25%、能耗降低30%的优异成绩，特别是随着中金铜业的并表，使中金岭南一季度制造业营收同比增长234%，彻底改变了营收结构中贸易比重偏高的*面，实现了产业结构的优化升级和发展战略的成功转型，为打造千亿级、世界一流的多金属国际化全产业链资源公司奠定坚实基础。

2023年一季度，公司实现营业收入167.83亿元、利润总额4.65亿元、归母净利润3.2亿元，其中，营业收入同比增长14.13%，利润总额同比增长19.95%。

中金岭南召开学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育动员部署会。

《南方》杂志：如何以开展学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育为契机，推动国企高质量发展？

王碧安：大道至简，实干为要。学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育最终要落到“实”处，重在真抓实干。中金岭南以主题教育为契机，聚焦主责主业和转型升级，从推进国有经济布*优化和结构调整、加快推动绿色低碳发展等方面，牢牢把握国企高质量发展的根本方向。全面落实“两个一以贯之”要求，深入推动d的领导融入公司治理各环节，按照治理的现代化和管理的市场化要求，做好产业链延伸，推动跨越式发展。在做强铅锌产业的同时，拓展铜产业领域，通过并购优质标的，在做大实体规模上寻求突破。同时，面向绿色低碳技术研发，坚持不懈开展科技创新，加快解决关键核心技术“卡脖子”问题，推动重大技术成果推广应用和产业化，打造行业发展和竞争新优势。

高质量发展是做强做优做大国有企业的战略选择，必须长期坚持、持续推动、久久为功。下一步，中金岭南将深入学习贯彻习近平总书记在视察广东时关于坚持以制造业立省，更加重视发展实体经济，加快产业转型升级，建设更具国际竞争力的现代化产业体系的重要讲话精神，坚持以加快建设千亿级、世界一流的多金属国际化全产业链资源公司为目标，一方面在资源端发力，加大铜铅锌等优质矿产资源并购，提升资源掌控能力，另一方面在材料端发力，大力发展新能源汽车高端零部件、半导体材料和铜材产业，推动产业向价值链高端升级与拓展，以“闯”的精神、“创”的劲头、“干”的作风，激荡起推动高质量发展的崭新气象，奋力朝着高质量发展的目标阔步前行、勇闯新路，为广晟集团和广东经济社会高质量发展贡献力量！ 

本文责编丨刘树强

中金公司是国企还是央企

中金公司不是国企也不是央企。中国国际金融股份有限公司，一般简称中金公司，成立于1995年6月25日，是中国内地第一家中外合资的投资银行，于2015年11月9日在香港联交所主板上市。截至2015年12月31日，中金公司在中国内地18个...

【揭秘】中金公司的前世今生

17年前秋天（1994年），当我们听说建设银行要与摩根斯坦利合资成立中国国际金融公司时，我们是仰望的。   当时一个五道口第一期毕业的哥们建议我去那里，他说：不要讲条件，不要讲地位，去学习几年，一定对你有好处。   而他自己谦虚的认为自己不符合投资银行的要求。其实当时他已经是国内闻名的外汇交易高手。而当时我已经相当有实战经验了，而且跟两个筹建负责人方风雷和汤世生也能说上话，与方风雷还相当熟。可以想象当时中金公司在我们心目中的分量。为此，我还专门去拜访过他们在西直门附近的德宝饭店的筹备处。   后来跟老大商量，不同意，理由是这一摊子没人收拾。我们还遗憾很久。后来因为业务关系，也与他们有点接触，了解一点粗浅情况。

一、各怀心思的合作   1994年，当时的建设银行行长，现在的王岐山副**，一直有理想成立中国自己真正的投资银行，而摩根斯坦利JackWadsworth（当时摩根斯坦利亚洲业务的负责人，此人从摩根斯坦利退休后，联合创立了联创，担任联创策源的**，投资了凡客诚品、迅雷、钻石小鸟等等）也急于打入中国市场，经当时的世界银行驻中国首席代表林重庚（也是中金公司首任CEO）撮合，双方一拍即合。   实际上在1992年春天，Wadsworth就给当时还是建行副行长的老王写了一封关与由摩根和建设银行成立合资公司构想的信。他的设想是合资公司的股权比例为50对50，摩根帮助中国基础建设融资，同时也向中方转让用现代金融工具从全球获取资金的技术。   其实Wadsworth的设想是让摩根在大坝、机场和高速公路等项目的融资中获取垄断性地位，并在全世界承销、经销中国公司的股票。而建设银行在全国有着24，000家分支机构，可以提供无数的需要摩根协助融资的客户。   另外，在1993年末，时任世界银行驻中国首席代表林重庚（EdwinLim，菲律宾籍华人，哈佛大学经济学博士，也是后来中金公司的第一任CEO）也向当时主管金融的副**，后来的**提交过建立中国自己的投资银行的建议书----《关于申请成立中外合资投资机构的报告》。并得到肯定答复，前副**并要求建设银行负责向央行提交可行性报告，随后央行出台了对应的政策《中外合资投资银行类机构管理办法》。   同时，方风雷也让他的岳父刘国光给老朱和其它领导人写信，建议他们学习美国的投行模式，推进中国金融改革。实际上在1992年冬天的时候，方风雷通过刘国光介绍，就在纽约与林重庚讨论了中国成立一家投资银行为国有产业提供基础金融服务的想法。   但是老王被调任到央行做副行长了。直到1994年初，老王升任建行行长，并得到前任**同意成立一家合资投行的批复。   最初的时候，老王倾向于合作伙伴选择高盛，但是高盛执意于独资，于是摩根斯坦利成为最终的选择。   但是中国人不同意摩根有50%的股权。经过漫长协商，经过林重庚从中协调，最终，建行持有43.35%的股份（2004年9月17日，建设银行分立为建设银行股份有限公司和建银投资有限责任公司。原建设银行持有的中金公司43.35%的股份由建银投资公司承继。2010年8月底，该部分股权由建银公司划拨至中央汇金投资公司。汇金公司是中投子公司）；摩根斯坦利持有34.3%股份，中国投资担保公司持有7.65%股份（中国投资担保有限公司，是国内首家全国性专业担保机构，由财政部和原国家经贸委于1993年共同发起组建，后归属国资委），新加坡ZF投资公司持有7.35%股份（1981年5月成立，负责管理新加坡**大部分国外资产，是新加坡最大的国际投资机构），名力集团控股有限公司持有7.35%股份（1988年成立，是香港查氏家族集团旗下的一家投资公司。这个公司是林重庚朋友）。   公司资本为一亿美元，由各方按照各自的持股比例相应出资（2004年,中金公司以未分配利润转增注册资本2500万美元,注册资本提高至1.25亿美元）。   经中国**批准，中金公司的业务范围包括：   经纪业务：包括人民币普通股票、人民币特种股票、境外发行股票、境内外ZF债券、公司债券和企业债券；    自营业务：人民币特种股票、境外发行股票、境内外ZF债券、公司债券和企业债券；   承销业务：人民币普通股票、人民币特种股票、境外发行股票、境内外ZF债券、公司债券和企业债券；   客户资产管理业务；   基金的发起和管理业务；   企业重组、收购与合并顾问；   项目融资顾问；   投资顾问及其他顾问业务；   外汇买卖；   境外企业、境内外商投资企业的外汇资产管理；   同业拆借；（这是金融机构标准标志）   经中国证券监督管理委员会批准的其他业务。   这是中国**能够批准的所有投资银行业务的集成。   但是在争夺中金公司主导权方面一直持续内斗，直到摩根斯坦利不得不知难而退为止。   当年Wadsworth一厢情愿的认为摩根斯坦利有品牌，有国际信用，有业务经验，有专业知识，市场网络，他可以提供技术和资金，建设银行负责搞定央行和证监会，并提供客户名单。他认为这是完美无缺的双赢*面，没有他这个张屠夫，老王必然得吃带毛猪。   老王的观点是：洋人是不可能搞懂中国国情的，在中国，没建设银行带路，摩根斯坦利将是盲人瞎马，找死。摩根斯坦利只能当技术劳动力，战略和方向，得靠中国人。而且没有摩屠夫，还有高屠夫（高盛）。   老王说的是真理，因为后来不信邪的高盛和美林都吃了亏，付了代价后，也不得不高价收买高端买办领路。（此事是圈内常识，按下不表）其实，老王当时的首要目标是要获得国际投资银行的运营知识和经验。因为当时的中国金融业实在是太原始和效率太低了，基本还是钱庄水平，资金运营效率只有美国30分之一。而当时国企改革带来的对资金渴望只能用疯狂形容。   1994年4月中金公司筹备各方在新加坡召开了首次规划会议，主要是研究如何组织和运作合资公司。在一些关键问题上，看出了老王比林重庚和Wadsworth高出不止一个数量级的远见卓识。   例如在谁来担任CEO问题上，老王做出出乎Wadsworth意外的让步，决定合资公司的董事长由中方担任，CEO则由摩根斯坦利来决定，交换的是摩根向中国人转让传授投资银行技术。   如果Wadsworth知道中国这两句老话，他可能就不会同意这种交换：教会徒弟饿死师傅和师傅领进门，修行在个人。实际上Wadsworth在2001年退休后，总结最大的失误就是培养了一个竞争对手。西方人总是小看中国人的潜力，尤其是学习能力。其实我们能够在地球上晃荡5000年不灭，绝对不是侥幸事件。   实际上中金公司完全复制了摩根斯坦利的管理模式和技术。例如组织结构复制了摩根斯坦利六个主要业务部门，包括投资银行部、资本市场部、销售交易部、研究部、固定收益部和资产管理部。此外还有后台支持部门以及信息技术和风险控制系统。   在2000年之前，摩根斯坦利从华尔街调派了大量优秀的专业投行人才，并牵头管理其主要业务部门。除了派遣人员之外，摩根斯坦利还着力为中金招聘和培训本土团队，形成了一支具备国际水准的业务骨干队伍。   “最开始出去和客户开会，摩根斯坦利的人在会议桌旁坐着，中金的人站在后面。我们就是这样跟人家学来了投资银行的技术。”这是中金公司员工的说法。   在摩根斯坦利的言传身教下，中金公司从组织架构到薪酬体系，甚至具体的业务流程和企业文化，都有摩根斯坦利的影子。   一个小插曲是在Wadsworth和老王谈判的时候，摩根斯坦利香港员工由于担心工作丢失，开始捣乱。无非是中国多么腐败、寡廉鲜耻，风险有多大等等。   1995年6月25日，中金公司挂牌成立，时任建设银行行长的老王任中金公司第一任董事长。林重庚任第一任CEO，杨彬、汤世生和方风雷任副总裁。杨彬是摩根斯坦利派来的员工，汤世生曾任建设银行海南省分行国际业务部副总经理（离开中金公司后，担任中国信达信托投资公司副总裁，宏源证券的董事长）。   中金公司从成立开始就是充满矛盾和斗争的。   中金公司第一任CEO林重庚，由于不熟悉行政运作和中国的办公室**，在员工要求同工同酬战斗中，很快中枪下马，被摩根斯坦利牺牲，公司开张3个月就下台回到了世界银行。   第二任CEO杨彬，因为方风雷承揽了中国电信的上市，并把外方主承销业务给了高盛而不是摩根斯坦利，导致其下台。   第三任CEO是1997年下半年接任杨彬的奥斯汀--柯楠（AustinKoenen），但是在1998年5月，在接替杨彬担任CEO的6个月后，在北京死于心脏病，时年56岁。   第四任CEO是艾琳--洛舍（ElaineLaRoche）女士，来自摩根斯坦利纽约总部，一开始就致力于公司的管理机制的建立，包括公司文化和价值观、总体组织架构、风险管理体系、培训计划、内控、退出战略的流程和时间安排以及所有其它正常的业务合作，也想以控制流程树立摩根斯坦利在中金公司的权威，但是中金公司的中国员工依然认为方风雷是老板，而方风雷越来越痛恨和藐视ElaineLaRoche复杂的管理体系。这种文化冲突导致其一事无成，不得不辞职下台。二、方风雷登场   要说中金公司历史，就不能不说方风雷，或者说要说中国的投资银行历史，也不得不说方风雷。   方风雷1952年出生，1968年到内蒙古插队，1970年12月入伍参军，复员后回北京当工人。1978年进入中山大学中文系，82年毕业后分配到外经贸部纪检组工作。84年参加***咨询团，调研河南的体制改革，被河南省领导看中，不久之后调到河南省经贸厅，85年担任河南省外贸总公司总经理（中原国贸），河南省经贸委委员，参与郑州商品交易所的方案设计和筹备工作。   1991年移居美国，据很多媒体说去哈佛学习，可是这是不可能的，因为这位老兄英文比我的还要烂得多，是不可能去大学听课的。   一年后回到海南，加入建设银行总行的海南银泰公司，担任总裁，策划了国内首个不动产证券化产品---三亚地产投资券，还为海南人行起草了《地产投资券管理办法》。   1994年11月，方风雷响应老王召唤，从海南北上参与中金公司筹备工作。但是当林重庚带领Wadsworth到中国大饭店会见被老王称为中国最优秀的交易员----方风雷时，Wadsworth认为这个看上去就像刚从农村来的人更像是什么人的司机，而不是一名银行家。他怎么可能有能力为中金公司带来数十亿美元的业务呢？他连英语也不会说。   其实这种傲慢和无知是摩根斯坦利失败的主要原因。   例如在对待中金公司地位上，摩根斯坦利一厢情愿的认为中金是它在中国投行业务的载体，是自己的子公司，而非一个独立运作的本土投行，而且还希望中金公司在未来做中国公司业务的时候，能够尽可能多让摩根斯坦利也参与。   但是老王不太愿意，老王的想法不过是借船出海。老王是典型的民族主义者和实用主义者。   而方风雷就可以完美的实现老王这个想法。所以中金公司里中方和外方的关系和斗争极为复杂。   老王和对中金公司的态度是非常典型中国**对中外合资公司的态度。中国**需要的只是一个载体，能够获得外国的技术、资金和专业知识，同时又保持中国人对公司的控制。   玩公司**，美国人只能跟中国人当学生。   摩根斯坦利一厢情愿的想派入大量自己员工和接受了西方教育、拿着哈佛和沃顿文凭的大陆中国人，但是中国人却想有更多的自己人来接受培训。而显然中国人更能知道怎么实现自己的想法。   老王未和摩根斯坦利商量就从建行调来了汤世生担任公司人力资源主管，由汤世生负责批准招聘所有的新员工。   很快摩根斯坦利方面就发现中金公司出现了很多不知道姓名，不知道简历的中国员工，甚至他们来做什么也不知道。他们只根据中方副总裁指令工作。   当负责人力资源的副总裁汤世生开始否决Wadsworth任命的人选时，中国人那种蔑视合同中人事条款表现出来的土匪习性让摩根斯坦利终于明白：中国人不要任何会说中文的摩根斯坦利代表。因为这样不必担心有人会偷听并且回去报告。因为凡是Wadsworth推荐的能够了解西方金融并且能够说流利的中文的人，汤世生都一律否决。   紧跟着就是内战。中金公司的工资分成三个档次，最高的一档是摩根斯坦利的人员，他们有高额工资、汽车、司机，还有豪华住所；第二档是远低于他们的，是由林重庚招来的受过西方教育的中国海归管理层，他们的工资在八万到十五万美元之间；第三档是建设银行派到中金公司的人员，大多数人的年薪不到一万美元。Wadsworth本来以为薪酬情况在公司中是高度保密的。但是汤世生能够看到所有这些资料。然后就是中方员工开始示威，要求同工同酬（这显然是现代中国人的特点：公平意识和蔑视权威意识。而***们是完全没想到的，以为美国人都能接受的规则，中国人竟然捣乱，而麻烦是汤世生站在中方员工一边，所以***们被打晕了）。这种闹事结果是林重庚被摩根斯坦利牺牲。在中金公司开张仅三个月后，林重庚辞职回到了世界银行。   摩根斯坦利立即提拔了林重庚的副手杨彬担任公司CEO。杨彬曾在80年代初与Wadsworth在摩根斯坦利共事，后来去了联邦存款保险公司。   但是在方风雷和汤世生面前，杨彬这个CEO只是摆设。虽然在美国CEO是公司事实上的独裁者，但是在北京，事实上中金公司中所有的中国员工都得看汤世生的脸色行事，而他也无时不刻不让大家意识到这点。只有汤世生批准的事情才能得以实施。   但更厉害的还是方风雷，这名老王坚持要安排进公司的不修边幅的“农民”可不是个简单的人。   方风雷虽然只是个副总裁，但他熟悉国情，拿得到项目，能够控制人员，所以事实上他才是是中金公司的实际管理人。实际上没有方风雷这个在摩根斯坦利派出的海归人才眼中的这个土老帽，这些所谓超级投行人才不但拿不到一个项目，甚至连客户大门都进不去。   例如1997年10月中国移动首次公开发行，在香港联合交易所和纽约证券交易所上市；发行27.7亿股，融资42.2亿美元。中金是联席全球协调人、联席主经办人、联席保荐人。这是当时亚洲除日本之外的最大规模的IPO，完全靠方风雷一人之力在5个月时间勾兑好一切。   同样，2000年4月的中国石油，6月的中国联通，10月的中国石化，2000年4月新浪网首次公开发行，都是依靠方风雷的勾兑能力，摩根斯坦利派来的专家不过是技术文件制造的劳动力而已。   同时，方风雷将这些交易的外方承销资格送给了高盛而非摩根斯坦利，这样不但导致第二任CEO杨彬立即下台，还导致摩根在3年时间里先后换了4任总裁，仍然无法改变这种无法掌舵的*面，在大失所望之下，摩根斯坦利不得不放弃了对中金公司的管理，向中国人交回了CEO的任命权，成为单纯的财务投资者，然后最终在2010年选择转让股份出*。   一开始，中金公司的海归银行家们看不起方风雷，认为他是一个对金融交易和资本市场一窍不通的土老帽。但是他们很快发现，客户认同方风雷，信任方风雷。   他们也发现，要想在中国做投资银行业务，必须学习方风雷，与潜在客户坐在一起，吞云吐雾，彻夜吃喝玩乐。也要象方风雷一样和客户聊文化大革命发生的故事，聊国家利益，聊美国狼子野心对中国的打压，抱怨现在**如何腐败，官员如何混蛋等等。也要学会让客户袒露心声，告诉他什么是他们担心的，什么是他们喜欢的，他们想要什么，他们的价格底线，附加条件等等。也要学习方风雷精力充沛，白天在办公室工作，晚上则参加各种宴会和卡拉OK。   可是这些人永远也学不会，所以大家不得不在惊愕和沮丧之中唯方风雷之命是从。   正如老王所预言的那样，方风雷的创业精神和创造力使中金公司充满活力。   同时他是老王耳目。他对中金公司内部发生的事情也非常警觉。他到处问问题，打听大家的议论，把握公司大*。来自建设银行的中金公司员工对方风雷比对汤世生还要敬畏。他是典型的中国企业家领袖。任何人都得听他的，而他则把所有的细节都掌握手中。   随着业务展开，Wadsworth和老王相互之间的不信任越发明显了。Wadsworth太美国化而老王太中国化了。   Wadsworth是典型的大权在手的美国经理人，自信、直率、坦白，不注意自己的言辞，想到什么说什么，无论是好还是坏。他坚持规则、道德规范和好的公司治理。他已经习惯了按自己的方式做事，并得到下属和同事的尊敬。这在所有美国公司的董事会或管理层中都行得通，但是在中国不行。方风雷对Wadsworth的行为心存不满，只要有可能，就会进行报复。   老王则有很强的优越感，并与其它中国**家一样，十分光滑，避免冲突和承诺，说着含糊的比喻，听众听到的是他们想听到的内容。这让不懂中国文化的美国鬼子们抓狂。   很快，两人就不再交谈，而开始把查懋声董事当作中间传话人。   而方风雷继续与高盛的合作，把摩根斯坦利晾在一边。例如中石油在2000年4月份的上市项目，融资29亿美元。    1998年1月，老王被任命为广东省常务副省长，中金公司的继任董事长是周小川，按照中国传统一朝天子一朝臣的原理，立即决定强迫让方风雷离开，为他人让位。   方风雷拒绝了摩根斯坦利让他去哈佛大学学习MBA的提议，因为这其中包含了不竞争条款，去了香港中银国际，开始与中金公司竞争。   在方风雷离开之前，中金公司内部就已经开始谣传中方股东将“安排一个大人物进来”。几个月后，这个大人物出现了，他就是朱云来。   在中金公司，朱云来一开始是投行部门最底层的管理人员。他努力保持谦和低调，但是中金公司的中方员工很快就开始利用朱云来，拉他参加各种会议来获取承销业务。中国员工自动向朱云来磕头效忠。   方风雷离开后，朱云来成为中金公司事实上的老板。   2000年6月，ElaineLaRoche辞职回到了纽约。   2000年中金的毛营业额达到了1.7亿美元。公司把原先的一亿美元全额还给了最初的投资人，中方员工还意外获得了上百万美元的奖金。2000年1月份被迫离开公司的方风雷一分奖金也没有拿到。三、摩根斯坦利出*   在2000年后，摩根斯坦利逐渐退出了中金公司的管理层，成为了纯粹的财务投资人。2002年，摩根斯坦利终于举旗认输，把公司的绝对控制权交还给中方。中金公司仅仅成为摩根斯坦利的“投资组合”之一，每年收取分红。摩根斯坦利投降后，它在中金公司运作的最赚钱的几笔中国公司海外上市业务中被指定为联合承销商。   2010年12月9日中金公司宣布，摩根斯坦利所持公司34.3%的股份已获中国证监会批准转让给KKR（科尔伯格－克拉维斯－罗伯茨）、TPG（德太集团）、新加坡**投资有限公司和新加坡大东方人寿保险公司。　   中国对新股东定下了三个标准：一是和中金公司不存在同业竞争（亦即非证券行业）；二是对中金公司的业务有互补性；三是对中金公司的发展有长期的承诺。   新加坡**投资有限公司带有较强的财务投资人性质,并不需要取得公司运营权。大东方保险是新加坡大东方控股集团(GreatEasternHoldingsLimited)的全资子公司。目前新加坡华侨银行持有新加坡大东方控股集团超过80％的股份，也是财务投资者。TPG和KKR两家私募基金也是财务投资者。   根据目前已知的中金公司分红纪录(不包括2001年至2004年的分红纪录),摩根斯坦利对中金公司投资的复合年收益率约在24％。这样的投资收益,接近国际私募股权基金对于退场回报率的要求。据说摩根斯坦利从转让股份中还获利10亿美元。从投资项目来看，还是相当成功的。   2010年11月29日华鑫证券宣布出资6.8亿元与摩根斯坦利成立合资投行公司，华鑫证券占三分之二股权。目前摩根斯坦利华鑫基金管理有限公司资产规模已经超过80亿元。因为失去中金公司的管理权,摩根斯坦利无法将中国投行业务变成其全球业务的一部分,因此,需要以控制者的身份,再次在中国寻找投行业务着陆点。退出中金公司,进入华鑫证券是其战略调整的重要一步。   为了确保能够在合资公司中获得绝对的支配地位,在合同中写明,将来在中国法律允许的条件下,摩根斯坦利将收购合资公司剩余股权,持股比例可达到100％。   摩根斯坦利退出中金后，中金的经营并未受到影响。

四、业绩   中金的第一单业务是1997年3月北京大唐发电股份有限公司首次公开发行，香港联合交易所和伦敦证券交易所上市；发行11.2亿股，融资31.35亿港币。   然后就是1997年成功参与了中国电信（现中国移动）42亿美元的海外发行，中金是联席全球协调人、联席主经办人、联席保荐人。这是中金公司成立之后的首个大型项目，也成为中金公司的重要起点。   1999年5月，高盛集团有限公司首次公开发行，在纽约证券交易所上市；发行6900万股，融资36.57亿美元，中金是高级副主承销商。2000年4月的中国石油，新浪网，6月的中国联通，10月的中国石化等等，都能看到中金公司身影。   此后，中金公司几乎从未缺席中国大型企业海外发行，牵头了电信、能源、银行、保险、医*、基建、汽车等行业龙头的海外IPO项目。   15年来，在A股和中资企业海外IPO中，中金公司总承销金额分别达6460亿元和924亿美元（截至2010年10月份），占A股和中资企业海外IPO总融资金额的36%和40%，排名第一，遥遥领先于其他境内外投行，并在前十大A股IPO和前十大中资公司海外IPO中分别主承销了9家；作为财务顾问参与的兼并收购交易规模超过2000亿美元，在中国市场也位列所有投行第一。   中金公司开始走向世界，例如参与了新加坡物流仓储企业普洛斯的30亿美元IPO项目，这是新加坡市场自1993年以来最大的IPO。又与工银国际一起参与了通用汽车的231亿美元IPO，这是中资机构首次参与美国企业在美国市场的IPO。在这些承销业务中，中金公司已开始与它的老师摩根斯坦利以及众多国际投行同台竞技。   成立15年来，中金公司共完成逾2108亿美元的股本融资、逾1477亿美元的债务融资以及逾2000亿美元的兼并收购交易，涉及了223家公司和企业，其中深度参与了关乎国计民生、重点行业的41家特大型企业的融资改制。

中金公司是央企还是国企?

所谓国企就是国有企业，而央企就是中央所属国有企业。在中国大陆，除了央企还有地方所属国有企业。因此凡央企都属于国企，但国企未必是央企。中金公司是中央汇金投资公司的控股子公司，最终控股权隶属于中国投资有限责任公司。

中金支付有限公司是干什么的

中金支付主要为公共服务机构、工贸市场、供应链、物流等领域提供在线支付解决方案。中金支付有限公司是中金金融认证中心有限公司(即中国金融认证中心，CFCA)的全资子公司。公司成立于2010年2月4日，注册资本1亿元人民币。公司拥有完善的支付产品体系，公司以优质的服务和完善的解决方案不断赢得机构客户的充分认可。中金支付有限公司前身是国家发改委设立的独家项目。拓展资料1.国家发展改革委下发了《国家发展改革委办公厅关于组织实施电子商务专项项目的通知》。中国人民银行科技部成功向国家发改委申报“统一电子商务安全网上支付平台”项目。2009年，该项目由中国人民银行完成验收，中金支付平台诞生，解决了制约我国B2B电子商务发展的三大问题——资金安全、交易安全、支付需求多元化。2010年2月4日，中金支付有限公司正式成立，提供第三方支付业务。2011年12月纯高盯22日，公司获得了中国人民银行颁发的覆盖全国的支付业务许可证。产品服务公司拥有完善的支付产品体系，主要为公共服务机构、工贸市场、供应链、物流等领域提供在线支付解决方案。2.公司以优质的服务和完善的解决方案不断赢念脊得机构客户的充分认可。作为中国专业的在线支付平台，中金支付依托其母公司中国金融认证中心的风控技术，对交易、资金、隐私和风险进行全方位、实时的监控。公司的业务主要包括两类业务:公有业务和私有业务。涵盖网银支付、认证快速支付、担保支付、委托支付、委托收款、代理收款、火车代收等业务。公司服务内容包括:对账查询、单独结算、账户验证、退款服务、信用中介、商户服务系统、电子收据、电子签名等。公司的优势强大的信用背景中金支付平台是在中国人民银行科技部全面监管下，国家发展和改革委员会电子商务专项基金支持下建立的第三方在线做和支付平台。母公司中国金融认证中心是国内金融领域权威、公正的第三方认证机构。3.中金支付获得中国人民银行颁发的第三批支付业务许可证。丰富的行业解决方案经验中金支付专注于提供互联网支付服务和行业解决方案。在电子政务、电子商务、集团资金管理、供应链、物流等领域积累了丰富的经验，包括国家电网、中远集团、中国电信、百度等优秀企业和**单位，为客户提供安全、专业的在线支付解决方案。完善的网上银行支付渠道中金公司拥有完善的支付渠道，特别是在公共支付领域。

成都中金汇银投资管理有限公司是做什么产品的？

贵金属，期货，股指，原油投资，大宗商品等业务。

中金公司与中金投资集团区别？

中金集团和中金公司是两个不同的机构，其区别如下：

1. 经营范围不同。中金集团是一个大型综合性金融投资集团，业务涵盖投资银行、证券、基金、信托、租赁、期货等多个领域；而中金公司则是中金集团旗下的一家专业从事投资银行和证券业务的公司。

2. 注册地不同。中金集团注册地在北京市西城区，而中金公司注册地在上海市黄浦区。

3. 业务重心不同。中金集团的业务重点主要是资本运作和管理，包括了对各类金融产品的投资和管理，以及为客户提供金融服务等；而中金公司则更加注重证券和投资银行业务，主要提供股票交易、债券交易、证券承销、企业融资等方面的服务。

总之，中金集团是一个集团性质的金融机构，而中金公司则是该集团旗下的专业化子公司，分工不同但相辅相成。

中金支付有限公司怎么样？

待遇中上等水平福利休假方面都不错！！！