盾安集团的发展体现在哪几个方面或维度?(文学作品的价值由什么决定的?)

文学作品的价值由什么决定的?

中国现代文学价值建构的尝试文学是人学，因此，文学作品表现的内容必然涉及最为基本的社会价值关系，大而言之，人与自然、人与社会之间的关系，小而言之，人与他人、人与自我之间的关系。作为文学现象思想概括和总结的文学理论在研究中同样无法回避这些问题，对这些问题的研究构成了文学价值论的重要内容。文学价值论的内容体现了文学在精神维度上的指向和追求，与上述几个方面的关系相应，它表现为以下几个维度：本体层面的终极关怀和现实人生层面的人间情怀；后者又分为关注“大我”的社会关怀和关注“小我”的个体关怀（包括自我关怀）。就理论的层面而言，文学价值论的内容层次与人们对文学作用和功能的认识相应；而人们对文学的认识和研究又是和人们当下的精神需求以及当时人们所处的社会环境是一致的。通过对特定时代文学价值论内容的研究，人们就可以发现一个时期或时代的人对文学创作和研究的热情，对文学性质、作用等的认识程度，以及相应的文学价值的取向和文学价值的归宿。此外，通过文学价值构成形态及内容的研究，我们还可以发现，作为特定时代精神产物的文学理论，它所折射出的相关时代的社会发展的状况和特点。在中国现代社会复杂的**和文化环境下，文学家们在文学理论价值建构上进行了不懈的努力。价值标准的确立成为中国现代文学价值论的重要组成部分。一20世纪40年代，在文学理论和批评文章中，“文学价值”、“艺术价值”这类字眼已成为出现频率相当高的词汇，有的理论家和批评家在对文学作品和文学现象进行分析时，力图以知性的概念和范畴对文学的价值进行区分和研究，并借鉴其他学科的话语单位，尝试建立科学的文学价值论体系，这不能不说是文学理论发展中学科建设意识的积极表现，当然也是文学理论走向成熟形态过程中的一个重要环节。20世纪30年代，美学家宗白华就注意到了艺术的价值问题。宗白华认为，“艺术本身的价值的评判，艺术意义的探讨与阐发，艺术理想的设立，艺术对于人生与文化的地位与影响，这些问题”，“可以集中于一个主体问题，这就是‘艺术’这个‘价值结构’的分析与研究”[1]。他把艺术的“价值结构”分为三层“（一）形式的价值，就主观的感受言，即‘美的价值’。（二）抽象的价值，就客观言，为‘真的价值’，就主观感受言，为‘生命的价值’（生命意趣之丰富与扩大）。（三）启示的价值，启示宇宙人生之最深的意义与境界，就主观感受言，为‘心灵的价值’，心灵深度的感动，有异于生命的刺激。”[2]对各个价值层的作用，宗白华也一一进行了分析。他认为，形式层的作用在于它“使一片自然或人生的景象，自成一独立的有机体，自构一世界，使吾人从实际生活之种种实用关系中，超脱自在：‘间隔化’是‘形式’的重要的消极的功用”；“形式的积极作用是……构图。使片景孤境自织成一内在自足的境界，无求于外而自成一意义丰满的小宇宙，启示着宇宙人生的更深一层的真实”；而“形式之最后与最深的作用，就是它不只是化实相为空灵，引人精神飞越，超入美境。而尤在它能进一步引人‘由美入真’，探入生命节奏的核心。”[3]抽象层的价值在于“以象征方式，提示人生情景的普遍性”[4]；启示层的价值在于“借幻境以表现最深的真境”[5]。宗白华对艺术价值结构的研究，应当说给后来的研究者提供了一定的启示。20世纪40年代，从理论形态的角度对文学价值进行自觉研究的，是左翼文学理论家蒋天佐。蒋氏在《论艺术的价值与价格》一文中，对“文学价值”及其表现——“文学价格”进行了具体的界定。“价值”和“价格”本是经济学中的一对范畴，价值是指事物能够满足人之需要的属性，价格则是价值的货币表现。蒋氏把这一对范畴引入文学话语的分析机制，赋予了它们完全不同的内涵。他用“价值”这一范畴指代文学作品的艺术特质，而把文学作品在社会上所产生的影响，称为“价格”。蒋氏认为，文学作品的“艺术价值是指作品的艺术性完整与精湛与否，高尚与否；而所谓艺术性又有形式和内容两方面”；文学作品的“价格”则是文学作品的“价值在社会上的体现，也可以说是价值的形式”或曰“影响”，“它要跟随社会条件的变化而变化”。把“社会作用”或“社会影响”称作“‘价格’两个字其实是再恰当没有的，因为它说明了艺术品在社会上发生的作用随着客观条件的变化而变化”[6]。一般说来，一门新的学科，其基本概念或范畴的产生方式有两种，一是通过研究事物的规律，对其本质和特征加以归纳和概括，在此基础上对事物进行命名；另一种方法是通过话语移植即借用其他学科的话语单位来命名和解释新的事物或现象。显然，蒋天佐的文学价值论研究采用的是后一种方法。蒋氏提出文学价值论的研究，是与40年代文学话语在社会生活中所起的巨大作用有关系。文学作品由于其艺术的力量，它所能起到的教化作用往往甚于直接的标语口号的宣传。但文学作品的影响和作用无论大小，都要通过传播和接受这一渠道，文学作品的艺术性的高低，又直接影响着传播的范围和接受的程度。因此，对文学艺术的特性与影响的研究，必然要提上那个时代的日程。蒋氏无疑非常清醒地看到了这一点，并自觉地把文学“价值论”看成“是艺术理论的重要组成部分”[7]。蒋氏把文学价值论的研究目标定位在这样的基点上，认为文学价值论“它的目的是确立一些评价标准，更确切地说，是评价的着眼点”，并说文学“价值论的‘价值’”，“在于指示解决艺术批评的实际问题的基本方针”[8]。显然，蒋氏所谓的“文学价值论”，严格说来，只能算是一种“文学批评论”；因为文学价值形态的构成要素及其相互间的关系，文学价值主体的创造特征、价值客体的属性及构成特点，文学价值的精神取向等一般文学价值论问题，并没有进入他的研究视野。其研究的对象和范围以及实质内容，还存在着“名”不符“实”，至少可以说“名”“实”之间互相龃龉的状况。从这种情形来看，蒋天佐的文学价值论研究，实乃一种新的理论探索和尝试，还存在着很大的理论漏洞，显示出探索过程中幼稚的一面。但是，这种尝试尽管还不太成熟，却给后来的文学价值论研究提供了有益的研究思路。

江南化工是国企吗？

不是国企，是中国民营企业五百强盾安控股集团旗下的成员企业。

江南化工全称：安徽江南化工股份有限公司，一家集科研、生产、销售和爆破服务一体化的大型民爆A股上市公司。主要为矿山开采、基础建设、城市拆除爆破等民用爆破器材和工程爆破服务。

欢迎申报SHO项目，与华为、京东、腾讯、万科…人力资源高管成为学友

中国人民大学战略人力资源官（SHO）

中国人民大学劳动人事学院是人力资源管理研究的最权威学府，是该领域最早的开创者（1983年），是改革开放以来中国人力资源最佳管理实践的推动者，一直被视为中国人力资源管理的“黄埔军校”，是人力资源领袖级人才的“摇篮”。

SHO项目（“中国战略人力资源官”）是劳人院与华夏基石管理咨询集团合力打造的顶级人力资源总裁培养项目，旨在寻找和培养大变革时代具有战略和总裁思维的全方位系统知识体系的企业人力资源高管，成就战略业务与人力资源实战领袖级人才。欢迎新学员加入中国最具品牌和最有影响的人力资源院校，与上万名HR从业者成为院友！

课程学制一年，每两个月集中上课一次，每次3-4天，共6次。增值课堂1-3天，共24天。第9期于2019年10月24-27日开班.课程费用：人民币69800.00元/人（报名截止日期：2019年10月20日）

往期学员：华为、京东、万家乐、360金融、泸州老窖、海亮集团、万科、科大讯飞、奥飞娱乐、同方*业、远洋集团、韵达快递、广州好莱客创意家居、盾安集团、顾家家居、老百姓大*房、亿达中国、国网山东电力、西贝餐饮管理、乐凯披萨、红黄蓝、鹏博士等公司的hrd、hrvp、副总裁、总经理

寻找和培养大变革时代的顶级人力资源总裁

在“人才制胜”的时代，拥有顶级的人力资源官是企业获取竞争优势和迈向基业长青的必备条件。作为中国现代人力资源管理研究的发源地和HR培养的最高学府，中国人民大学劳动人事学院整合国内最顶级专家团队在人力资源教学、科研和管理咨询方面的多年经验成果，强强联手中国最大管理研究智库华夏基石管理咨询集团及北京大学、清华大学、复旦大学、美国康奈尔大学、罗格斯大学、麻省理工学院（MIT）、英国剑桥大学等优质资源，立足国情，引领前沿，精心打造中国最具价值的人力资源高管项目，寻找和培养大变革时代的顶级人力资源总裁，帮助HR站在公司战略和全面业务的高度运营企业，助推中国企业人力资源管理的转型和升级，重塑中国企业新经济时代的核心竞争力。

中国人民大学劳动人事学院是全国最早唯一拥有人力资源管理专业本科、硕士、博士完整教学体系的最高学府，是国内人力资源学术领域最早的开创者，是国家HR顶层制度制定的参与者，是人力资源管理思想的引领者，是三十多年来中国人力资源最佳管理实践的推动者，其专家团队多年来为华为等中国优秀企业提供专业辅导，自1983年建院以来已经培养了各行各业上万名优秀的HR从业者，堪称人力资源界的“黄埔军校”。

课程对象

面向各类型企业的董事长、总裁、总经理等高层决策人员；分管人力资源的副总裁、副总经理；优秀企业的企业CHO、HRD等及其他对人力资源管理学习有需求的中高层管理者。百战归来，再续经典！

课程价值

以中国人民大学在多学科专业雄厚的师资力量，以及教学、科研、管理咨询、公共政策、国际交流的实力，搭建多方位交流平台，全视角诠释中西方人力资源管理的真谛。

以“优秀的HR高管必须具备总裁思维”为基本理念，强调知识的战略性和框架的系统性，跳出传统HR培训的专业陷阱的同时，更贴近人力资源管理理论和实践的最前沿，体系先进、方法实用、融管理思想与技术为一体。项目课程体现了企业最新管理动态和最佳实践，配以大量的标杆企业案例深度剖析对标，即学即用，直击企业痛点。

全方位接受来自人大、北大、清华、复旦等国内及海外名校知名学者的思想洗礼，汇聚来自理论界、咨询界和企业界的豪华师资团队。师资队伍深度整合人力资源界的国内外顶级实战专家、资深咨询师和标杆企业的人力资源高管，多视角解读现代人力资源管理精髓，实现理论与实践完美互动。

创新学习模式，高度融合理论前沿讲授、案例深度解剖、实践经验交流、现场咨询研讨、行动学习、参访交流、海外游学、导师制、破冰团建、微咨询等多种培训方式，全方位提高学员对企业人力资源问题的战略性思考能力、洞察能力、变革能力、执行力和领导力。既强调提升学员个人的专业能力，也强调解决学员企业面临的实际管理问题。

构建中国人力资源管理者的高端社区和职业发展网络。打造由大学教授、标杆企业高管和学员组成的终生学习交流的生态化高端社区，提升学员的社会资本和职业发展竞争力。学员自动成为“中国人力资本联盟”会员，有资格享受联盟推出的权威、多元的资源供给和专业机会。

课程内容

大道至简（模块一）

理解大背景，培养大格*，宏观视角切入，形成战略高度

创变时代的逆势成长-重构组织与人才生态。经济全球化拓展了人力资源管理的内容，组织变革常态化加大了人力资源管理的难度，员工结构的变化改变了人力资源管理方式，员工交往的社会化创新了人力资源管理理念。如何在这巨大的变化中，从不确定性中找到确定性？如何在复杂的环境中，从变化中找到稳定性？如何在激烈的竞争中，从创新中找到可复制性？这门前沿的课程可以为企业高管们提供思路和解决方案。

战略地图、平衡计分卡和iSOP战略运营一体化管理。为促进企业持续健康发展，如何为实现企业战略进行系统思考？人力资源管理所面临的挑战和现有人力资源管理不足的情况下，如何制定与企业未来发展相匹配的人力资源管理战略为企业持续经营获得竞争优势，是每位优秀的HR高管必须思考的话题。平衡计分卡是将战略与人力资源管理相结合的有效工具。本课程结合案例讲授如何成为战略中心型组织及实施平衡计分卡的流程与工具，包括描述创造价值的战略地图、基于平衡计分卡的战略执行系统、平衡计分卡每个层面下的结构化模式等。

融入价值链——人力资源与各部门高效协同的关键策略。成为企业的战略伙伴，需要人力资源领袖深刻地理解企业、老板和员工，除需具备人力资源方面的专业能力，战略人力资源官还必须深入了解业务操作，同时还需要与CEO和各个业务部门有效沟通。本课程将帮助HR管理者真正参与并影响企业的战略决策，形成HR战略并促进高效执行。

战略人力资源审计。泰勒曾说：“在各行各业，即使在最微不足道的细节上，用科学的方法代替单凭经验的方法，也将带来巨大的收益。”战略人力资源审计是人力资源管理中最高端也是最前沿的课程之一，更是一个人力资源领袖的必修课。本课程将以“凡事必审”为基本理念，从一个定义，两个原则，五大要素，五大基准出发进行详细阐述。

中国宏观经济深层解读与劳动力市场分析。2012年，中国劳动年龄人口首次出现下降，中国经济“L型”探底走势为企业管理带来更多不确定性，人力资源也正因此出现深刻变革。本课程通过解读宏观经济形势及劳动力市场的形势与趋势，分析时代发展为企业人力资源管理带来哪些新的机会与挑战，如何在大势下应对自如，并提升HR的自我修炼。

创新的管理理论与组织行为。为了建立和完善企业的高层经营者和职业经理人对组织和人的行为管理的认识，起到提高管理水平和管理技巧的目的。以组织行为管理的核心命题——对组织和人的管理和思考为出发点，建立了以组织行为学、人力资源管理、管理学、领导学、心理学、社会学、行为经济学为基础的、系统的理论研究和实践应用模型。

术业专攻（模块二）

关系本职工作，培养专业能力，直击企业痛点，促成解决方案

HRM：人性、心理与文化。HR高管如何认识心理维度？如何观察和解读人类行为？您是否了解自身行为背后的情感因素？您是否清楚自身领导行为的结果？您是否注意到他人的非理性行为？如何识别人际关系的不良表现？如何消除部门和团队间的互动障碍？如何避免组织内的“拉帮结派”现象？如何打破陈旧落伍的组织常规？人们自我表达方式的层级效果如何？如何才能激发员工的创造力？如何让冲突发挥建设性作用？如何对待威胁当前组织文化的绩效低下者和绩效优异者？本课程从管理心理学的角度来解读人力资源管理,解读人性、心理和文化。

基于战略的绩效管理与全面薪酬设计。在企业的人力资源管理工作中，绩效管理和薪酬管理处于核心的地位，是企业最头疼和敏感的“**”问题。本课程系统介绍前沿的绩效管理和薪酬激励体系发展，深入细致地剖析绩效管理和薪酬激励核心问题，针对重要类别的员工的绩效管理和薪酬管理的理念和工具进行讲授。

劳动法规与劳动关系管理。不同所有制和组织形式、不同规模、不同用工形式及新的市场化、工业化、城镇化、信息化、国际化大背景，员工维权意识越来越强，利益诉求越来越多，企业法律成本越来越高，是当下劳动关系的新常态。HR如何通过规范选、育、用、留、裁各个环节来构建和谐的劳动关系管理是本节课的主要内容。

移动互联背景下的招聘创新。在不断被颠覆、快速创新的移动互联时代，企业招聘的各个环节都面临巨大的“痛”与“难”。为什么招？招什么人？从哪儿招？如何评价？相对于以往传统的人力资源管理阶段都面临着巨大的挑战。与之相对应的是，是HR服务机构推出的风起云涌的招聘平台和工具，如何判断？如何选择？如何进行招聘管理创新？这些将是是本课程的重点。

雇主品牌下的人才战略与培训开发。随着全球人才争夺日趋激烈，吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标和紧迫任务，“雇主品牌”因此成为了在激烈竞争中取胜的新理念、新工具。富有个性特色的雇主品牌战略定位，将在吸引力、吸引方式上独树一帜，从而使企业在目标人才心目中取得无可替代的位置，帮助企业吸引和保留关键人才。本课程将系统、全面解析人才战略与培训开发的具体实施要点。

潮头弄舟（模块三） 

（根据学员需求安排）立于时代风口，追踪前沿热点，掌握专业最新技术，推动企业转型突破

股权激励与基于价值创造的合伙人制度。德鲁克在《下一个社会的管理》中提到“在我们需要投入的因素中，有越来越多不是来自我们所能控制的人员或组织，而是来自跟我们只是有某种关系的人员或组织，他们是伙伴，是我们不能命令的人”。合伙人时代已来！与之相呼应的是，在这样的时代，股权日益成为组织打造合伙人制度的重要手段。近年来，国企、民营企业都正在通过股权激励、合伙人制度进行吸引、保留、激励核心人才。股权激励是人力资源管理的落地工具之一。本课程将从人力资源管理全角度，系统阐述股权激励及合作人制度设立的误区和要点。

平台型组织与企业的未来。当今时代，企业想要生存发展，或者打造平台，或者融入平台！越来越多的大、中型企业已开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业，帮助企业突破增长乏力困*。平台化战略改造渐渐成为企业在谋划战略转型时被屡屡提及的热词，但是平台化组织需要怎样的企业管理和企业管理者？人力资源管理又该如何应对？本课程将讲授在这个过程中，企业面对的机遇、风险以及挑战。

人力资源部三支柱模型（COE/SSC/HRBP）：理论与应用。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。在中国人力资源做到“业务伙伴”的是凤毛麟角。人力资源部如何成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本课程全面解析正在流行的人力资源三支柱模型（COE/SSC/HRBP）的理论及应用，全新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

跨文化与国际化人力资源管理的误区与创新。经济全球化大背景下，越来越多的中国企业在“走出去”，业务全球化，员工国际化，成为跨文化企业。诸多文化和法律上的差异，给企业人力资源提出新的挑战。跨文化的人力资源管理成为影响企业生存和发展的关键要素。本课程主要解析人力资源管理在跨文化、国际化背景下的误区与应对之策。

大数据时代的人力资源管理新视野。大数据技术正在深刻影响社会的方方面面，HR从业者必须积极响应。本课程重点解析在人力资源管理（人力资源规划、招聘选拔、培训开发、人才测评等模块）中，如何使用大数据助推人力资源管理变革，包括人力资源管理理念的大数据思维变革，战略人力资源管理的变革，人力资源管理内容和管理系统的变革，人力资源管理模式和组织构架升级变革，人力资源管理手段和技术的变革等。

云平台下的HRIT运营。以“云技术”为支撑的HRIT，作为人力资源管理创新的手段，相较传统的人才管理模式，不仅可以节约人力资源成本，更可以提高人力资源部门的效率。人力资源专业服务与互联网技术相结合已成为国际人力资源发展的新趋势。本课程重点讲授基于云技术和移动互联网技术的强大支撑，HRIT有效运营的几大关键要素，使人力资源管理逐步上升到将企业的整体战略与人才管理相结合的高度上。

融会贯通（模块四）

（根据学员需求安排）打造通用能力，培养总裁思维，拓展管理视角，提升领导素养

管理沟通。据统计，沟通占据了管理者的大部分精力和时间，是管理活动的本质要求。不仅如此，管理沟通作为一种新兴的现代管理理念，在当代管理理论的支撑下，已经凸显为整个管理的核心内容。大量无效沟通让原本就已经不堪重负的领导者头痛不已。本课程将为管理者重点讲授：建立整个管理沟通策略思维的框架，管理沟通制度建设以及管理沟通的能力建设。

领导力教练技术。全球市场以及科技创新所导致的企业环境快速变迁，使得企业必须能够有效适应复杂、模糊且善于应变环境的员工。当今管理者的角色不再仅仅是命令与控制，更需要指导性与辅导性相结合。本课程将以全新的视角解读领导力、引导学员掌握教练技术的步骤和技巧，学会如何通过教练技术与下属有效沟通，帮助员工发展，促进绩效改善。

集团公司管控与组织架构。企业管控制度是衡量现代企业管理水平的重要标志，是企业管理的重要组成部分，是保证企业提升经营管理和绩效的重要手段。对于HR高管而言，了解企业管控体系，帮助企业构建合理的组织架构，是自身的事业要求，更是组织对于HR管理者的战略期待。本课程将重点解析企业不同类型的集团公司管控制度，以及相应的组织架构建设原理，帮助组织进一步优化管控体系和治理结构。

市场营销与商业模式创新。HR管理者在传统上居于后台，被非HR部门最大的诟病在于不懂市场，不懂业务，不懂商业模式。为了更好地承担企业战略伙伴的角色，HR管理者要了解基本的市场营销知识，这是一门实践性很强，并且不断发展的科学。作为战略人力资源官，将会从本课程的丰富案例和理论中中掌握到基本市场营销策略及商业模式的创新，从而更加发挥出HR的职能价值。

公共关系与危机管理。互联网自媒体时代，企业管理者随时为网络舆情而烦恼，为公共关系而忧心，公司品牌有时会因为一个投诉或一条微博而存在信任风险，企业想方设法发展媒体关系却无从下手，遭遇危机只能匆匆应对却没有一个解决体系。本课程针对以上困惑难题给出系统的解决之策，帮助HR高管了解企业的媒体策略，建设富有凝聚力和向心力的公关团队，提高危机处理技巧，增强职业竞争力。

企业全面预算和财务管理。作为战略人力资源官，必须具备一定的财务管理知识。特别是以公司整体经营目标为基础的预算管理，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。本课程将通过大量的案例分析，详细讲解系统、科学的预算管理体系，如何编制合理的预算，如何使预算得到有效的实施，充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作，并帮助HR高管们对于企业的财务管理有一定的了解，能够与总裁和其他高管自如对话，让财务知识不再成为战略人力资源官的短板。

附加资源（模块五）

（无需另外付费）校友荣誉、标杆企业免费参访、论坛活动

国内超大标杆企业游学系列3次。如百度、京东、阿里巴巴、华为、海尔、海信、腾讯、泸州老窖等，包含但不限定，具体游学企业根据实际情况而定。

全方位体验中国最知名HR院校的学术氛围。可以参加学术会议、新就业论坛、劳动经济学会论坛等。

作为劳动人事学院校友。优先享有学院所有相关公开课程、讲座和活动的嘉宾席位；可以参与劳人院及人民大学各类校友活动，与其他专业跨界交流融合。如人大人力资源沙龙、全球人力资源论坛、中国人力资源管理新年报告会等各大高端论坛讲座。

授课教师

（部分为拟邀，按照姓名拼音排序）

GaryDessler美国佛罗里达国际大学教授、世界最畅销人力资源管理教材作者

HarryKatz  美国康奈尔大学产业与劳动关系学院教授、前院长

程延园中国人民大学劳动人事学院教授、国家人社部人事争议仲裁委员会专家委员

胡百精中国人民大学新闻学院教授、执行院长、公共传播研究所所长

胡邓  中国人民大学心理健康教育与咨询中心主任、副教授

刘刚  中国人民大学商学院教授，企业管理系主任，案例研究中心主任

刘俊勇中央财经大学会计学院教授、副院长、管理会计研究所所长

刘松博中国人民大学劳动人事学院教授、人力资源与领导力开发中心主任

彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授、原华为基本法专家组组长

苏中兴中国人民大学劳动人事学院教授、人力资源管理系主任

孙健敏中国人民大学劳动人事学院教授、原华为基本法专家组成员

孙茂竹中国人民大学商学院教授，财务教研室主任

唐　鑛中国人民大学劳动人事学院教授、**书记

王　辉北京大学光华管理学院教授、**副书记

温金玉 中国人民大学哲学院教授

文跃然中国人民大学劳动人事学院教授

吴春波中国人民大学公共管理学院教授、原华为基本法专家组成员

肖知兴北京大学汇丰商学院管理学教授，领教工坊创始

许玉林中国人民大学劳动人事学院副教授

杨伟国中国人民大学劳动人事学院教授、院长

曾湘泉中国人民大学劳动人事学院教授、长江学者

周文霞中国人民大学劳动人事学院教授、副院长

周　禹中国人民大学商学院教授、MBA中心主任

国际知名咨询公司专家

来自标杆企业的实践导师，如：

蔡元启原海尔全球人才平台总监、铭泰集团副总裁、中国HRD俱乐部创始人

房晟陶原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官、墨创科技创始人

施炜中国人民大学金融与证券研究所研究员、华夏基石领衔专家

郭　伟华夏基石咨询集团业务副总裁兼首席人力资源专家

康至军HR转型突破著名实战专家

刘　钢特变电工股份有限公司副总裁、培训学院院长刘钢

刘　辉百度副总裁

马海刚腾讯人力资源平台部总经理

苗兆光华夏基石业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

王　晶壳牌（中国）人力资源副总裁

魏　梅吉利集团副总裁

肖知兴领教工坊联合创始人、北大汇丰商学院创新领导力教授

夏惊鸣华夏基石咨询集团业务副总裁兼首席战略人才专家，生态战略资深专家

谢克海方正集团CEO

许　芳TCL集团副总裁

……

课程安排

【课程时间】

课程学制一年，每两个月集中上课一次，每次3-4天，共6次。增值课堂1-3天，共24天。SHO战略人力资源官第9期于2019年10月24-27日开班。报名截止日期：2019年10月20日

【课程地点】

北京+异地课堂（不安排名企参访时，学习地点为北京中国人民大学校园内。安排参访时，上课地点在参访企业所在城市）

【课程周期】

前两个模块必修，后三个模块为选修。

【课程费用】

人民币69800.00元/人；每期限额招收50人，以审核通过并成功缴费为界定标准，额满为止。

注：学费包括培训、资料、文具、茶歇等费用，不含异地学习和活动的差旅食宿费用。

【课程结业】

学员按照规定完成所有课程，经考核通过，由中国人民大学继续教育处统一颁发中国人民大学劳动人事学院主办的“战略人力资源官SHO”结业证书，加盖“中国人民大学证书专用章（教育培训）”，证书编号可登陆中国人民大学继续教育处管理平台查询。

✩限于本简章制作时效等原因，中国人民大学劳动人事学院保留调整相关内容的权力和对章程进行解释的权力；为保证战略人力资源班的品牌和质量，学员报名后将由专家委员会投票确定是否被录取。

【部分学员名单】

华为技术有限公司

人力资源部部长

京东集团

招聘总监

科大讯飞股份有限公司

人力资源部总经理

万科置业有限公司

人力中心总经理

广东万家乐燃气具有限公司

人力资源总监

特变电工股份有限公司

总经理

北京市国有资产经营有限责任公司

人力资源总监

360金融

人力资源总监

大北农科技集团

集团人力总监

远洋集团

副总裁

泸州老窖股份有限公司

副总经理

新凤祥控股集团

人力资源总监

红岭控股有限公司

董事长助理

深圳市汇川技术股份有限公司

人力资源总监

广西柳工机械股份有限公司

人力资源高级总监

武汉当代科技产业集团股份有限公司

副总裁

中南建设集团有限公司

CHO

同方*业集团有限公司 

人力资源部副总

奥飞娱乐股份有限公司

HRVP

中法人寿保险有限责任公司

副总经理

顾家家居投资公司

人力资源总监

盾安集团

副总裁

鹏博士电信传媒集团股份有限公司

监事会**、HRVP

项目咨询

报名并索取招生简章请联系：

盾安集团的社会责任演进经历了哪几个阶段

社会责任是指一个组织对社会应负的责任。一个组织应以一种有利于社会的方式进行经营和管理。社会责任通常是指组织承担的高于组织自己目标的社会义务。如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社[1-3]会责任的。社会责任包括企业环境保护、安全生产、社会道德以及公共利益等方面，由经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任等构成。这里不仅指企业责任，还有其他的社会责任。社会责任是社会法和经济法中规定的个体对社会整体承担的责任，是由角色义务责任和法律责任构成的二元结构体系。责任分为两种：第一种是指份内应做的事，如职责、尽责任、岗位责任等。这种责任实际上是一种角色义务责任或者说是预期责任。第二种是因没有做好分内之事(没有履行角色义务)或没有履行助长义务而应承担一定形式的不利后果或强制性义务，即过去责任，如违约责任、侵权责任等。社会责任又可分为“积极责任”和“消极责任”。积极责任也叫做预期的社会责任，它要求个体采取积极行动，促成有利于社会(不特定多数人)的后果的产生或防止坏的结果的产生。消极责任或者说过去责任、法律责任，则只是在个体的行为对社会产生有害后果时，要求予以补救。中国社科院2011年《中国企业社会责任报告》提出的社会责任指的是从责任管理、市场责任、社会责任和环境责任等四个方面评价企业社会责任发展水平。责任管理这一指标是指一个企业所制定的企业社会责任发展规划、反商业贿赂制度与措施等。市场责任是指企业的成长性、收益性以及产品合格率等指标。社会责任包括社保覆盖率、安全健康培训以及评估运营对企业的影响。环境责任则包含了企业的环境管理和节能减排方面的指标。但其实这种说法已经不够完善的。在黎友焕，文志芳译著的《国际标准ISO26000解读》可知，2010年11月1日，瑞士日内瓦国际会议中心为全世界人民带来了福音，主题为“共担责任，实现可持续发展”的ISO26000《社会责任指南标准》的正式发布解开了学术界、企业界、政界乃至全球各个领域在社会责任方面的困惑。人们普遍认为社会责任就是通俗意义上的承担责任，企业应该承担经济责任、法律责任、道德责任等，但这些责任只是ISO26000中所述责任的一部分。

赢在40年狂飙赛——2022年度电动两轮车行业价值品牌

引言

从1983年由永久出品第一辆中国电动两轮车开始，到为了此类车型获得“路权”，再到涌入大量创业企业，激活行业发展，一直到新国标正式实施，以及进入如今的垄断竞争阶段，经过近40年的砥砺前行，中国电动两轮车行业终于完成了从低质量向高品质的第二曲线嬗变，与此同时，从满足需求再到如今的市场成熟，无数的电动两轮车企从经历野蛮生长，再到被市场选择的过程中，有的失败，有的苟活，有的则发展成了如今的市场巨头。

需要重视的是，在中国电动两轮车行业的历史发展中，很少出现外资及外来技术的支持，大多是依靠本土企业独立研究、开发和应用，在经过犯错、失败的无数次尝试中，逐渐掌握了核心专利技术，并在自有知识产权基础上，通过对产品的代际更新，形成了如今具规模和高质量的产业集群。

本期，《经理人》通过《2022年度电动两轮车行业价值品牌》系列评选，不仅对行业企业的发展现状进行整体研究，同时也梳理出行业标杆，这为产业界、管理界，也为奋斗中的其他新产业，提供了可借鉴的中国智造范本。

项目策划、主办：《经理人》

调研协助：经理人数据库、经理人网

项目执行：左秦、钟冬全、颜月灵、何六月

支持及顾问：深圳市电动自行车产业促进会

传奇的爱马仕和传奇的市场

今年8月11日，爱马仕中国官网商城上架了一款名为“OdysseeTerre”的人力自行车，售价人民币16.5万元。

一个月前，爱马仕刚刚推出过同款的产品，唯一区别是，对比“OdysseeTerre”少了前后的车篮子，因此在价格上便宜了8000元。算起来，爱马仕一个车篮子就要值人民币4000元。

在中国，4000元足够买一辆不错的电动两轮车。

再对应“OdysseeTerre”总价，一辆这样的自行车基本要抵上41台电动两轮车。即便如此，爱马仕中国官网显示“OdysseeTerre”已经售罄。

事实上，这不是爱马仕第一次卖自行车。2013年，爱马仕就曾推出过两款名为“LeFlneur”和“LeFlneursportif”的城市自行车，当时售价约合7万人民币。

从售价7万元到16.5万元，爱马仕为什么敢将一个路人常见的出行工具，变化成让人趋之如骛的顶级产品？

其一、是爱马仕的品牌力作用吗，但好像又不完全是；

其二、存在超越常态的创新吗？也许很多人会质疑，但去看一下爱马仕在上海门店的实物，也许会被这辆车的白蜡木、铝和Spad皮革及整体的简约工艺吸引。

设想一下，基于对出行工具如此偏爱，如果爱马仕想做OdysseeTerre版本的电动两轮车——或者仅仅是在原有设计中增加了轻量锂电池、电机，那么价格是否可以至少再翻2倍呢？

“爱马仕事件”发生在全球疫情第二波盛行期间，同时也是无数企业陷入发展最困难的时期。尽管“爱马仕事件”有一种通过创造产品事件引导的复合营销痕迹，但中国消费者为之买单的事实说明，中国的消费市场仍然存在、中国消费者的购买力仍然不容小觑——就看市场有没有更好的惊艳产品！

进入今年以来，无数的企业陷入困顿，“我们将如何留住客户”“我们将如何留在市场”“我们将如何保持前两年的增长”“我们将如何控制财务风险”“我们能否实现预期的战略目标”——包括电动两轮车行业在内的企业管理者已经提前思考本应在年底才进行总结的问题。

面对不确定的环境，应对方法只有一个：不断发展，提高自身综合能力。

电动两轮车的中国模式场景

点赞的是，中国的电动两轮车行业，并没有复制当初的自行车行业那样——“有产品，却无优秀的品牌价值力”，而是和电动汽车一起改变了中国居民的出行方式，同时还通过自身的历史经验、如今的品牌和技术能力，向中国乃至全球市场定义了何谓电动两轮车的概念。

基于对国内电动两轮车行业的研究和调研，我们一方面结合《2022年度电动两轮车行业价值品牌》系列榜，梳理出一批优秀的企业，同时也清晰地总结出行业重要的发展趋势。

价值力，2022

关于《2022年度电动两轮车行业价值品牌》系列榜，我们的调研对象为电动两轮车行业整车企业，选定的对象必须满足以下条件：

1）可持续经营三年以上；

2）在公司主营业务中，新国标电动两轮车业务收入占比超过70%以上；

3）公司主要市场及收入在国内；

4）经营期内，无重大违规、违纪行为及负面舆情。

调研渠道和依据是，通过《经理人》数据系统、舆情监测系统、相关协会信息，以及公开的企业信息查询系统等进行复合式调研。

在指标及其权重方面，主要基于公司的运营实践行为，通过包括品牌影响力、品牌营销力、产品与技术创新力、产能于销售增长力、海外市场拓展能力、运营绩效与发展力和消费者满意度等“六力一度”维度进行解构。

品牌影响力，主要包括品牌创立的时间长度、品牌资产情况、公众认知度等；

品牌营销力，主要包括品牌资产管理、品牌战略、品牌价值链以及营销行为、营销创造、营销扩展表现等；

产品与技术创新力，主要包括科技创新、知识与专利产权、技术认证和获奖、研发投入、工艺设计等；

产能与销售增长力，主要为公司近三年在产能扩展表现以及销售量增长情况；

海外市场拓展力，主要为公司对外贸易、对外投资、海外市场布*、市场渗透等情况；

运营绩效与发展力，主要为公司在最近三个经营年度内的财务情况，以及发展能力表现；

消费者满意度，主要是指消费者投诉情况、公司对消费者意见的响应和解决效率等。

基于支持、鼓励国内电动两轮车行业中的企业，能够持续做大做强为主要目标，以及希望产生1～3家世界级的品牌，我们对“六力一度”中各维度的权重分值，进行了差异设计，突出其中的产品与技术创新、产能与销售的增长、品牌价值表现等。

根据“六力一度”维度的评选，最终排列四个平行价值榜，分别为《年度电动两轮车行业/增长力品牌TOP15》《年度电动两轮车行业/创新力品牌TOP15》《年度电动两轮车行业/影响力品牌TOP15》《年度电动两轮车行业/发展力品牌TOP15》。

根据最终的评选结果：

《年度电动两轮车行业/增长力品牌TOP15》。在前六名品牌中，台铃获得第一，其次为雅迪、爱玛、小牛、九号和新日。相比后5家公司，台铃并非上市公司。那么台铃凭借什么优势能在增长力综合表现方面超越一众上市公司？

根据调研，台铃对市场发动真正的攻势始于2018年，当年公司确定以品牌驱动公司增长战略后，提出了“台铃，跑得更远的电动车”的口号，在四个方面进行深耕：其一、在经营过程中，立足长远战略，让企业跑得更远；其二、坚持科技创新，让产品跑更远；其三、在环保方面，让社会跑得更远；其四、以及长期共赢的合作理念，让电动车行业的利益相关者跑得更远。

自2018年后，台铃从一家偏隅于华南市场的品牌，通过全国市场营销和渗透，迅速转变成全国品牌。公司的销量自2018年之后，从之前的每年200万台不到，迅速飙升，根据近几年的增幅速度，预计将在2022年实现400%以上增幅，实现800万台总销量。按此增长力，对比此前市场主要竞争对手（国标电动两轮车产品的实际销量增幅），台铃在增长速度比拼上，明显加快。

值得注意的是，进入今年以来，由于国内各地疫情散点爆发，部分城市一度进入全城风控，迫使多家电动两轮车企，削减了相关营销和品牌推广费用，但是危中有机，在竞争对手降低“曝光度”时，台铃则继续高歌猛进，推进了其抢占消费者心智的进程。

《年度电动两轮车行业/创新力品牌TOP15》。前六名的品牌分别为台铃、雅迪、爱玛、新日、绿源和小牛。

从相关知识产权的数量和级别、技术类奖项、技术应用实效，以及新产品开发、应用研究等研发费用占比公司营收等维度，对已上市的电动两轮车公司进行财报核实、对非上市公司进行问卷调研等综合结果，台铃凭借最高评估分获得了本年度科技创新价值力品牌TOP15的第一。

就科技落实于具体产品的角度，如今的电动两轮车产品的竞争已经进入到了“长续航”和“智能化”产品能力的竞争。

在两大能力竞争方面，首要的是“长续航”——这是针对用户的第一痛点课题。

我们发现台铃一直在致力于解决和提高产品的“长续航”问题。公司不仅行业作为唯一的企业代表，全程参与了中国质量认证中心的《摩托车和电动自行车节能认证规则》和《电动自行车节能认证技术规范》的前期调研、实验、起草、编撰等整个流程的工作，同时还通过自己独创的包括石墨烯云电池、石墨烯专用云充电器、智算精控云控制器和高效磁感云电机等十项省电核心科技在内的“云动力省电系统”，在能量储备、电池性能、整车性能、能效与转化上，对产品进行更高的提升和优化。

根据调研，台铃是行业内最早开展长续航技术攻关和战略的公司，由其开启的续航挑战赛现已成为行业竞品争相模仿的品牌营销活动。正是在其引领之下，使得雅迪、爱玛、小刀、新日等加快了增程式技术研究步伐，并由此推动了中国的电动两轮车行业进入了长续航产品时代。

《年度电动两轮车行业/影响力品牌TOP15》。前六名品牌分别为台铃、雅迪、爱玛、绿源、小牛、新日——形成了4家上市公司和2家非上市公司共处的*面。

有关品牌“影响力”的排名，和公司是否具有上市身份没有关联，而是以品牌创建至今的历史、品牌资产的运营，以及用户对品牌的忠诚度有关。此外，有关在公共传播中的热度，也涉及到品牌的影响能力。

《年度电动两轮车行业/发展力品牌TOP15》。前六名品牌分别为雅迪、台铃、小牛、爱玛、并列的比德文和小刀、新日。

对于各品牌的发展力，我们认为，除了公司本身的业绩表现之外，更重要的是融合各种资源能力在年内的综合能力。比如关注上市可能性、关注公司发展战略实现的可能性、关注公司技术创新的持续性、关注公司市场地位的变化性、关注品牌的外延拓展性等等。

前六名中，台铃、比德文、小刀属于非上市公司身份。关于台铃，根据其近年来在品牌营销的投入、技术创新以及市场销量增长等表现来看，我们认为该公司对自己的未来具有“很高的期望”；关于比德文，这家位居山东的公司，具有浓郁的地方品牌优势，但是近年来，这家公司致力于从电动两轮车到电动汽车的跨界式发展，使得自身发生了重大变*；关于小刀，近年来，在扩大产能、自主研发、明星营销等全方位的表现上表现出了极强的竞争力。

竞争与拥抱

通过四个平行价值榜，我们看到了中国电动两轮车企业在市场、发展、创新方面的勃勃生机，同时，也发现了两个趋势：

第一、行业竞争，从此前的分散进入集中之后，目前正在加速进入垄断竞争阶段；

第二、消费升级和多元化需求，催逼行业技术和产品进一步升级。

● 迈向垄断竞争

在四个平行价值榜中，雅迪、台铃、爱玛、绿源、新日、小刀等规模企业，不仅较为集中的“垄断”了前六名排名，而且还阻挡了其他品牌的竞争机会。

援引研究机构EVTank、伊维经济研究院和中国电池产业研究院的数据，雅迪、爱玛、台铃和小刀，联手在去年合计获得了超过60%的市占率——然而，这一百分比还是显得保守。

根据相关公司财报及第三方数据，雅迪去年的总销量为1300万台、爱玛为835万台（仅统计电动两轮车）、台铃和小刀分别约为800万台和200万台（据知乎平台信息），合计四家公司总销量达3515万台，对比市场总量，四家公司市占率合计实际已破70%。这意味着，国内电动两轮车行业，不仅仅只是市场集中，而且已进入到了垄断竞争阶段。

电动两轮车行业，由分散到走向巨头的这一幕，依稀有着当初家电行业发展到后半段时期的影子。

援引艾瑞咨询的数据，在电动两轮车行业中，由2013年时期的2000多个品牌（厂家），经过历史最激烈的5年市场比拼后，截止2019年已淘汰了94.5%，目前仅剩110个品牌（厂家）。

我们需要讨论的是，当行业进入垄断竞争阶段后，对中国电动两轮车的发展，利还是弊？

首先，垄断竞争是行业市场化竞争的自然结果，是由长期参于行业竞争过程中成长起来，并做大规模的少数企业形成的一种集聚优势。因此，对于雅迪、爱玛、台铃和小刀等企业进入垄断竞争地位，无可厚非。

其次，每一个行业需要由龙头企业来引航发展方向。如今的电动两轮车产品，无论是基础材质、外观设计、工艺设计，还是性能、智能方面，和初代产品相比，早已不在一个同质的界面上，这一切都归功于龙头企业致力于产品和技术的创新和迭代的投入和贡献。

再次，龙头企业已经集中了行业中最优秀的人才资源、最可靠的供应链、做有效的应用技术资源，这将彻底摘掉长期戴在电动两轮车行业头顶的“低端制造、低端产品”的帽子，以正中国电动车企业和产品的形象。

当然，中国的电动两轮车行业，目前刚刚进入垄断竞争初期，中下部品牌目前难以和“巨头联盟”竞争，但是“巨头联盟”之间的竞争还将继续。

至于弊端问题，随着垄断竞争地位的逐渐确立，“巨头联盟”的话语权开始增大，一方面会对上下游实施影响，另一方面对中小品牌的市场份额会进一步侵蚀。这一幕和10多年前家电行业竞争一样，当海尔、美的、格力确立垄断竞争地位后，中小家电企业要么等待被收购，要么自动消亡，要么进行差异化生存。

玩味的是，在电动两轮车行业过去或今天的竞争过程中，竟然未发生任何一桩互相的并购案——这是难以想象的。对比家电三巨头行业情况：

美的。自该公司成立以来，美的已耗费了超过400亿用于并购及重组。仅在国内家电同行中，美的就并购了春花、小天鹅、荣事达、华凌等五个中等规模以上的家电产业集团；对外，美的动作更大，如对东芝白电、开利空调、库卡的并购等等。

海尔。该公司历史中的最大并购案，是对GE白电的并购案，该案曾被称为“蛇吞象”。并购后，海尔不仅获得了全球高端家电品牌，同时直接接手了GE在北美超过24%以上的市场份额。

而在此前，GE曾是海尔的学习对象。杰克·韦尔奇（JackWelch，1935年11月19日～2020年3月2日；GE前董事长兼CEO；主要管理成就为，推行了“六西格玛”标准、全球化和电子商务）一度成为张瑞敏的“灵魂导师”。

格力。相比美的、海尔，格力的并购动作不大，但近年来却开始频频出击，如对制冷器件为主业的盾安环境的并购后，格力将提高公司空调上游核心零部件的竞争力和供应链的稳定性，同时借助盾安环境的业务网，向比亚迪、蔚来、理想、宁德时代等新能源汽车行业进行渗透。

纵观所有行业，“无并购，不规模”是发展至后阶段的最终铁律，我们建议：

电动两轮车行业应该表现得更为开放，无论是同业之间、或者上下游之间，互相可以通过股权合作、产权并购等形式，更多的集中社会资源，培育出1～3家中国乃至全球具有领导地位的企业。此外，“并购”或者“联盟”还是一般企业的竞争手段，可以借此打破现有*面，对主要对手、关键对手进行竞争反超。

● 拥抱无限诉求

《2022年度电动两轮车行业价值品牌》系列榜中的所有品牌，和其市场占有率、产品销量规模无关，而是凭借自身科技创新综合能力的表现。

谈到企业创新，让我们重新回顾约瑟夫·熊彼特（JosephAloisSchumpeter，1883年2月8日～1950年1月8日）对创新的定义，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。

那么，什么是关于生产要素和生产条件的“新组合”呢？基于电动两轮车行业实际情况和发展，我们认为是“用户诉求情况”和“技术条件及其解决方案”。

请注意用词：是“诉求”，而不是通常意义的“需求”。相对“需求”，“诉求”表达的是，“必须的”“较为急迫”的供给要求，而 “需求”仅仅是，已经满足必要条件后的“额外需要”。

来看看用户在这些年的诉求趋势变化。基于对用户诉求大数据中的高频关键词的抓取，我们从服务诉求、产品需求两个维度，按照“帕累托”图示分列出排列最靠前的高频词：

在服务诉求高频率词的“帕累托”图示中，归入“其他”的诉求，发生频次最高，为32%，说明用户关于服务散点诉求较广。此外，用户对零售渠道中销售产品的性价比、市场统一价格问题比较敏感，这两项诉求合计占比高达44%，此外，对于提出购车加赠品的诉求，则向车企、零售商们提出了“情感挑战”。

在产品诉求高频词的“帕累托”图示中，来自“其他”的诉求比较低，仅11%，说明用户对产品诉求比较集中。从靠前的高频词角度，我们会发现一个重要的现象，需要提醒各品牌厂家：用户对产品智能化、高颜值的诉求明显大于对里程续航的诉求。

事实上，一些头部品牌已经在实际推动产品智能化，但是基于用户对电动两轮车带有明显的“电子玩具”式的诉求，品牌厂家对于产品智能化的理解，以及和众多科技硬件、软件和场景等打通方面，仍需要更深入的研发。

我们认为，今后电动两轮车的智能化竞争，将和电动汽车中那块显示屏一样，最终也会集中在车头的那块屏幕的能力上！

至于用户对里程续航的诉求大幅低于产品智能化的诉求，其实是因为多数产品只要满足用户一周充一次电即可，这方面并没有像汽车用户对里程焦虑那样严重。

有意思的是，产品“高颜值”诉求竟然和智能化具有类似的高频次。我们认为，目前的产品设计，首先是基于《新国标》的规范标准要求，其次才是品牌厂家的工艺设计。

关于工艺设计，不仅仅只是技术问题，更多体现在美学和人体工程学等学科应用，因此，有关“高颜值”诉求对大多数品牌厂家来说，是一个持续的麻烦问题。

我们提供的策略是“模仿式借鉴+引进来”。鼓励模仿，但不是鼓励抄袭，而是通过现有的设计师团队进行模仿式创新。而关于引进来方面，我们注意到有些品牌厂家已经聘请了国内外的设计师，来帮助进行产品设计和造型改进，这是值得鼓励的。

产品颜值是产品的创造，更是科技创新的重要组成部分。有时，一个靓丽的产品外观设计，会带来事半功倍的市场效果。

我们认为，用户诉求是企业之所以进行科技研发和创新的动力。中国电动两轮车行业从萌芽、崛起、发展至今，是用户诉求帮助了企业成长。今天的头部品牌，无一不是遵循了这样的发展准则。比如：雅迪从用户生活要求角度，提出“提供让用户有幸福感的产品和服务”；台铃对应用户痛点问题，提出“造跑得更远的电动车”；爱玛根据品牌名称和用户关联度，提出“爱，就马上行动”；新日就产品和用户心智关联度上，提出“有阳光的地方就有新日”；绿源在干脆直白提出，“制造安心可靠麻烦少的产品”。

我们强烈期望，在今后的一个特定时期，我们也能拥有一台“中国的爱马仕电动两轮车”！ 

提示：

本文基于本刊及其作者认为可信的公开资料及市场研究，反映研究观点，力求独立、客观和公正，结论不受任何第三方的授意或影响；本刊及其作者对本文信息的准确性和完整性不作任何保证，且本报告中的资料、意见、结论均反映本文截止时间之前公开对研究对象发布时的即时判断；本文所载的资料、工具、意见、信息等只提供给阅读与参考之用，不构成任何投资、法律、会计或税务的最终操作建议，本刊不就本文内容对最终操作建议做任何担保。

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祝你好运一生!点击好评，谢谢你!人力资源(HumanResource，简称HR)指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为:一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

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课程大纲第一讲：为什么华为可以持续成功一、华为发展的历史就是文化打造与传承的历史1.华为的价值观体系2.华为内部价值链体系3.华为30年持续高速稳定增长1）华为三阶段2）华为的3种动物4.华为定义的成功案例：摩托罗拉是怎么死的二、核心价值观：以客户为中心1.以客户为中心讨论：美欧封锁华为5G事件，华为真的不慌？！2.华为文化观内涵3.华为的愿景和使命，华为人不背，因为天天都在做！4.“聚焦关注客户的挑战和压力”——客户关心花钱、更关心赚钱案例：基站机房空调智能感知省电创新案例：2010年前，中国移动企业最赚钱的业务5.华为的价值管理体系——价值创造、价值评价、价值分配闭环三、华为的管理文化——民主决策，权威管理1.领导者的角色1）火车头2）协调者3）监督者4）被问责案例：火车头——“跟我上！”案例：协调者——呼唤炮火，炮弹总是有限的！案例：被问责——如果员工违纪，华为如何处置？2.民主决策：委员会制度、组织、目标、运作和决策方式四、领导层的生存危机意识，让华为在那个冬天悄然蜕变1.危机感，知生死方可不死2.危机是变革的契机3.管理增效，在不景气的时期的明智选择4.为什么IPD管理是核心5.国内友商分水岭案例分享：华为研发实施IPD的变化和效果五、自我批判的文化——开放灰度，从优秀到卓越，战胜自己的升华1.进入企业市场和个人消费品市场，同时取得成功背后的秘密案例分享：企业网初期的混乱案例分享：华为手机大卖靠什么2.进入无人区，开放与灰度，开启华为再次的自我变革案例：2019年，任总再次发出冬天来了的警示！这次如何过冬？

第二讲：华为核心竞争力之企业文化一、华为企业文化的“道”——正而朴实的大道1.对外：客户为中心的内涵2.对内：奋斗者的内涵3.文化：华为文化在内部的定位和高度二、华为企业文化传承1.华为企业文化传承体系三、华为企业文化的“道”——正而朴实的大道1.对外的道：客户为中心2.对内的道：奋斗者3.文化在华为的定位和价值四、华为企业文化传承1.华为企业文化传承体系2.新员工快速成长的秘密3.华为人对外都不*华为4.价值分配的文化倾斜5.文化传承三、华为的企业文化案例集——“术”与“道”1.华为的床垫文化2.小改进，大鼓励3.华为的饥饿文化4.烧不死的鸟是凤凰5.不穿红舞鞋6.狼性文化7.乌龟文化8.眼镜蛇文化

第三讲：胜则举杯相庆，败则拼死相救——华为团队精神背后的执行力铸造1.执行的矩阵组织流程保障案例：PDT团队组织结构与PDT经理苦乐2.狼狈全员扛经营指标考核案例：一次江苏移动的WorkShop经历3.微观内部供求市场化机制案例：全球各市场呼唤炮灰与研发资源调配的旅差费谁出？4.项目是执行运作统一形式1）时间管理2）计划管理3）风险管理案例：“Welcometojointheconference”(欢迎加入电话会议)...必须有效且高效5.华为无所不在的学习文化和体系1）新兵营2）导师3）培训…

第四讲：聚焦客户创造价值文化——华为运营体系一、BLM从战略到执行模型，补齐价值创造能力的关键拼图1.BLM模型是什么2.BLM模型是国际管理大师理论和最优秀公司成功实践的精髓3.BLM实践帮助华为把文化落地4.华为流程体系总图5.IPD流程关系到公司未来的生存和发展二、什么是战略1.战略是组织“活着”并“发展”的方向、目标和方法2.战略所包含的活动：意图、洞察、创新、设计3.战略分析的核心点：两个差距，业绩差距与机会差距4.IPD战略活动纳入市场管理（MM）流程体系案例：战略必然有不确定性风险，华为文化认同的将军霍去病？三、团队合作文化——从战略管理到执行组织1.以商业成功为核心，战略和规划组织在公司体系定位2.组织结构图和重要角色职责3.“做正确的事”与“正确的做事”分离4.“产品研发”与“技术开发”分离5.战略跨部门组织决策6.经营跨部门组织运作7.一线跨部门组织协同四、钉子文化——突破市场的法宝1.市场管理的使命2.市场管理3阶段6活动3.SWOT4.细分市场，激烈竞争中的必然法则——差异化构建竞争力法则讨论：雷军最近叫板华为手机（视频），小米提出的细分市场和差异优势是什么？5.需求管理——“产品创新”的源泉6.必须要理解产品生命周期——产品皆有生死，懂生死才能知进退练习：区块链、人工智能、大数据、云，任意选择一个判断其“生命周期”阶段7.SPAN市场吸引力价值评估——把部队带出死地讨论：华为手机处于SPAN哪个象限？发展策略可能是什么？

第五讲：价值评价与分配的文化导向——华为人力资源管理体系一、领导力——干部管理体系1.干部管理整体业务框架2.干部选拔机制1）标准2）原则3）干部四力3.干部发展机制4.干部监察机制二、以结果为导向的价值评价体系1.价值评价管理框架2.成功的人出自成功的团队1）团队绩效与个人绩效捆绑3.组织绩效的评价1）绩效比例，牵涉到每个人切身利益4.员工绩效的评价1）组织级区分差距，组织内尽可能公平5.职位管理的原则1）工资收益的原则a以岗定级b以级定薪c人岗匹配d易岗易薪6.任资资格的本质7.职位与任职资格三、以奋斗者为导向的价值分配体系1.价值分配管理框架2.员工绩效分配策略3.员工职业发展双通道4.员工薪酬体系构成5.薪酬构成形成梯次激励模式6.工资调整模型7.虚拟股计划案例：我见过的两位数工号的普通员工8.TUP是天才的创新9.华为员工激励地图

吴江产品竞争力与运营管理实战专家华为大学国家总经理项目教练北斗集团/软通动力战略运营顾问曾任：华为运营商增值业务产品市场管理部部长曾任：华为运营商视讯产品域产品总经理曾任：华为企业业务智慧城市副总裁曾任：华为全球流量经营业务产品线总裁擅长领域：华为标杆系列、重大产品运营、产品规划&市场管理、企业顶层设计与企业战略制定

实战经历：吴江老师在华为有着16年的工作经历，从基层研发工程师起步，历任研发、营销、合作、产品领域总经理、子产品线总经理、全球**行业解决方案业务线副总裁、全球流量经营运营业务线总裁等多个岗位，涉及运营商、企业网和个人消费者领域。9年运营管理经验：▲曾在华为运营商BG语音增值业务产品部，全面负责运营全球运营商增值语音业务，包括诸如运营商客服务中心、外包呼叫中心、智能网彩铃等，所负责的产品均在全球运营商市场占比进入TOP3。▲曾为华为全球流量经营业务总裁，负责组建全球流量经营组织体系，建立从门户运营、产品设计、业务促销到产业链合作增值为一体的运营服务能力，实现与沃达丰、Telefonica、O2、中国移动等国内外顶级运营商战略合作，累计全球服务营收超过15亿美金。7年产品项目经验：▲曾为华为全球流量经营业务产品线总裁，首次在华为内部提出“云管端”的商业概念，主持并完成多个华为平安城市、智慧医疗、智慧政务、智慧园区的公司级标杆项目的运作与实施；其中华为全球智慧城市样板项目——***智慧城市，埃塞俄比亚国家安全网，伊斯兰堡安全城市，非盟总部智慧园区等项目金额均在千万级以上。▲曾为华为重装旅项目支撑专家，是华为CMM5和IPD流程项目主要成员，负责公司级流程的梳理和实施落地；更是为华为大学国家总经理项目教练，负责为华为公司海外输出全球化的优秀经营人才近千名。

部分战略咨询项目：●中国移动集团|物联网战略咨询曾为中国移动集团进行扫描全球物联网产业环境、客户市场、竞争对手，并结合中国移动公司自身用户群、网络、运营优势，制定中国移动物联网3年行业发展战略；聚焦电力、教育、公安、汽车、农业、家居细分市场切入，确定物联网云平台与端模组组合的业务发展战略、以及物联网产业链合作应用创新战略；辅助中国移动创新6大行业近400行业物联网应用，使得当年新增物联网终端用户3000万。●江苏北斗卫星产业应用研究院|公司战略及变革咨询曾为江苏北斗卫星产业应用研究院全面分析卫星民用市场业态和未来发展趋势，梳理江苏北斗公司产业格*定位，确定产业平台发展战略和解决方案产业合作战略、优化产品解决研发组织流程和市场项目销售流程，推动北斗在物联网、大数据、AI领域的产业结合，聚焦**、公安、农业等方向的垂直行业解决方案创新应用。实施内部组织调整和IPD流程导入，各事业部经营年度规划辅导，当年营收同比增长50%。●软通动力|智慧产业创新型解决方案战略咨询曾为软通动力面向以云服务、数据治理与商业智能、移动应用及智慧城市为代表的新技术等新业务领域，通过对趋势、市场、对手、软通优劣分析，优化解决方案组织和流程，提升面向客户需求管理、解决方案创新执行力；面向**行业事业部中高层全面赋能，实施内部组织梳理和IPD研发流程对接，解决方案组织效率显著提升，有效支撑智慧城市市场项目开拓。●易事特集团股份有限公司|客户需求分析与产品规划培训曾为易事特集团股份有限公司面向云计算、智能化、物联网化的行业发展转型，针对性对中高层管理人员进行转型战略、组织变革、市场管理和解决方案创新的方法论、流程和模拟培训；课程得到了企业内部领导的认可，也得到学员的高度评价。

主讲课程：【华为标杆系列】（总裁及高管系列）《华为核心竞争力构建的“道”与“法”》《华为企业文化与成功之道》【产品规划管理类】《集成产品开发（IPD）管理体系》《产品战略与产品规划》《面向客户的需求管理》《研发项目管理实践》

授课风格：●启发、引导式、演练式教学。倡导培训讲师是学员学习的催化剂，引导学员主动思考和智慧激发，重视与学员间的交流讨论。贴近现实，提升实战能力，解析具体工作疑难问题。●课程思路清晰，观点严谨，逻辑清晰。善于将抽象的理论概念，通过与生活、自然界的事物类比，深入浅出，使学员容易理解和掌握。善于场景化演绎，与学员产生共鸣，激发从现象到本质的关联，催化学员形成自适应的知识体系。

部分服务客户：中国移动、中国电信、中国联通、中电投集团、国家核电集团、中海油、中广核集团、绿地集团、东风汽车、联想控股、曙光电子、中国宝武钢铁集团有限公司、国*控股、盾安控股、建发集团、银江科技、阿里巴巴、腾讯、苏宁控股、美的集团、TCL集团、海康威视、绿叶制*、碧生源、洲明科技、朗新科技、途家网、握奇数据、天海欧康、起凡游戏、上海市创业基金会、南京大学、东南大学、上海交通大学……

部分学员评价：听了吴江老师的课程，总觉得课程很落地更加接地气，也让我们的心灵有了一次重新冲刷的机会，希望以后吴老师多多给我们授课，让我们了解更多的华为管理的好课程！——中国移动王磊经理没想到华为管理是那么的体系化，值得我们去学习他们的这个优秀体系化管理，也谢谢吴老师的悉心指导，让我们在短短的两天内体验了一番华为管理的课程奥秘；吴老师的课程值得我们返聘。——苏宁集团曹鹏经理初次听吴江老师的课程是公司安排管理层前去听讲，没想到一听就沉迷了，这华为管理的课程与平时听的管理课程太不一样了，这对公司的管理系统提升有着极大的帮助呢，感谢公司给了我们一次升华的机会，也感谢吴老师带来这么精彩的课程。——绿地集团陈杰经理第一次听吴江老师的战略型课程，让我感觉一个好的战略是需要一位好的老师指导，感谢吴江老师的战略课程，让我们明白了一个好公司是需要长远规划和战略的。——宝信集团宋昌欣经理希望公司以后多多安排吴江老师的课程，听一次不够，听两次回味，听三次得以真谛，真的太棒了！——银江科技王军经理吴江老师是个很用心传授，悉心解答的好老师，课上传授受用知识点，课下为我们答疑解惑。我们都很喜欢吴老师，不单单课程讲的好、受用，更是落地；人也很好与我们就像朋友一样！——腾讯南晓杰经理感谢吴江老师这两天的付出，一直为我们的课程做准备，也很用心的为我们授课！让我们受益匪浅，知识内容也很实战，对于我们的工作上十分有帮助，十分感谢吴江老师！希望老师以后多多来公司指导我们哈

什么是CEO视角的HR？CEO在想什么？组织对HR的呼唤是什么？HR如何成为真正的SVP、HRVP？

中国人民大学战略人力资源官（SHO）

自2017年起，原劳人院CHO班重磅升级为中国首家SHO（战略人力资源官）项目，用心培养具有战略和总裁思维的全方位系统知识体系的企业人力资源高管。欢迎新学员加入中国最具品牌和最有影响的人力资源院校，与上万名HR从业者成为院友！

学制一年，每两个月集中上课一次，每次3-4天，共6次。

第7期：2018年12月（第6期学员：华为、海亮集团、万科、科大讯飞、奥飞娱乐、同方*业、远洋集团、韵达快递、广州好莱客创意家居、盾安集团、顾家家居、老百姓大*房、亿达中国、国网山东电力、西贝餐饮管理、乐凯披萨、红黄蓝、鹏博士等公司的hrd、hrvp、副总裁、总经理）

寻找和培养大变革时代的顶级人力资源总裁

在“人才制胜”的时代，拥有顶级的人力资源官是企业获取竞争优势和迈向基业长青的必备条件。作为中国现代人力资源管理研究的发源地和HR培养的最高学府，中国人民大学劳动人事学院整合国内最顶级专家团队在人力资源教学、科研和管理咨询方面的多年经验成果，强强联手中国最大管理研究智库华夏基石管理咨询集团及北京大学、清华大学、复旦大学、美国康奈尔大学、罗格斯大学、麻省理工学院（MIT）、英国剑桥大学等优质资源，立足国情，引领前沿，精心打造中国最具价值的人力资源高管项目，寻找和培养大变革时代的顶级人力资源总裁，帮助HR站在公司战略和全面业务的高度运营企业，助推中国企业人力资源管理的转型和升级，重塑中国企业新经济时代的核心竞争力。

中国人民大学劳动人事学院是全国最早唯一拥有人力资源管理专业本科、硕士、博士完整教学体系的最高学府，是国内人力资源学术领域最早的开创者，是国家HR顶层制度制定的参与者，是人力资源管理思想的引领者，是三十多年来中国人力资源最佳管理实践的推动者，其专家团队多年来为华为等中国优秀企业提供专业辅导，自1983年建院以来已经培养了各行各业上万名优秀的HR从业者，堪称人力资源界的“黄埔军校”。

课程对象

面向各类型企业的董事长、总裁、总经理等高层决策人员；分管人力资源的副总裁、副总经理；优秀企业的企业CHO、HRD等及其他对人力资源管理学习有需求的中高层管理者。百战归来，再续经典！

课程价值

以中国人民大学在多学科专业雄厚的师资力量，以及教学、科研、管理咨询、公共政策、国际交流的实力，搭建多方位交流平台，全视角诠释中西方人力资源管理的真谛。

以“优秀的HR高管必须具备总裁思维”为基本理念，强调知识的战略性和框架的系统性，跳出传统HR培训的专业陷阱的同时，更贴近人力资源管理理论和实践的最前沿，体系先进、方法实用、融管理思想与技术为一体。项目课程体现了企业最新管理动态和最佳实践，配以大量的标杆企业案例深度剖析对标，即学即用，直击企业痛点。

全方位接受来自人大、北大、清华、复旦等国内及海外名校知名学者的思想洗礼，汇聚来自理论界、咨询界和企业界的豪华师资团队。师资队伍深度整合人力资源界的国内外顶级实战专家、资深咨询师和标杆企业的人力资源高管，多视角解读现代人力资源管理精髓，实现理论与实践完美互动。

创新学习模式，高度融合理论前沿讲授、案例深度解剖、实践经验交流、现场咨询研讨、行动学习、参访交流、海外游学、导师制、破冰团建、微咨询等多种培训方式，全方位提高学员对企业人力资源问题的战略性思考能力、洞察能力、变革能力、执行力和领导力。既强调提升学员个人的专业能力，也强调解决学员企业面临的实际管理问题。

构建中国人力资源管理者的高端社区和职业发展网络。打造由大学教授、标杆企业高管和学员组成的终生学习交流的生态化高端社区，提升学员的社会资本和职业发展竞争力。学员自动成为“中国人力资本联盟”会员，有资格享受联盟推出的权威、多元的资源供给和专业机会。

课程内容

大道至简（模块一）

理解大背景，培养大格*，宏观视角切入，形成战略高度

创变时代的逆势成长-重构组织与人才生态。经济全球化拓展了人力资源管理的内容，组织变革常态化加大了人力资源管理的难度，员工结构的变化改变了人力资源管理方式，员工交往的社会化创新了人力资源管理理念。如何在这巨大的变化中，从不确定性中找到确定性？如何在复杂的环境中，从变化中找到稳定性？如何在激烈的竞争中，从创新中找到可复制性？这门前沿的课程可以为企业高管们提供思路和解决方案。

战略地图、平衡计分卡和iSOP战略运营一体化管理。为促进企业持续健康发展，如何为实现企业战略进行系统思考？人力资源管理所面临的挑战和现有人力资源管理不足的情况下，如何制定与企业未来发展相匹配的人力资源管理战略为企业持续经营获得竞争优势，是每位优秀的HR高管必须思考的话题。平衡计分卡是将战略与人力资源管理相结合的有效工具。本课程结合案例讲授如何成为战略中心型组织及实施平衡计分卡的流程与工具，包括描述创造价值的战略地图、基于平衡计分卡的战略执行系统、平衡计分卡每个层面下的结构化模式等。

融入价值链——人力资源与各部门高效协同的关键策略。成为企业的战略伙伴，需要人力资源领袖深刻地理解企业、老板和员工，除需具备人力资源方面的专业能力，战略人力资源官还必须深入了解业务操作，同时还需要与CEO和各个业务部门有效沟通。本课程将帮助HR管理者真正参与并影响企业的战略决策，形成HR战略并促进高效执行。

战略人力资源审计。泰勒曾说：“在各行各业，即使在最微不足道的细节上，用科学的方法代替单凭经验的方法，也将带来巨大的收益。”战略人力资源审计是人力资源管理中最高端也是最前沿的课程之一，更是一个人力资源领袖的必修课。本课程将以“凡事必审”为基本理念，从一个定义，两个原则，五大要素，五大基准出发进行详细阐述。

中国宏观经济深层解读与劳动力市场分析。2012年，中国劳动年龄人口首次出现下降，中国经济“L型”探底走势为企业管理带来更多不确定性，人力资源也正因此出现深刻变革。本课程通过解读宏观经济形势及劳动力市场的形势与趋势，分析时代发展为企业人力资源管理带来哪些新的机会与挑战，如何在大势下应对自如，并提升HR的自我修炼。

创新的管理理论与组织行为。为了建立和完善企业的高层经营者和职业经理人对组织和人的行为管理的认识，起到提高管理水平和管理技巧的目的。以组织行为管理的核心命题——对组织和人的管理和思考为出发点，建立了以组织行为学、人力资源管理、管理学、领导学、心理学、社会学、行为经济学为基础的、系统的理论研究和实践应用模型。

术业专攻（模块二）

关系本职工作，培养专业能力，直击企业痛点，促成解决方案

HRM：人性、心理与文化。HR高管如何认识心理维度？如何观察和解读人类行为？您是否了解自身行为背后的情感因素？您是否清楚自身领导行为的结果？您是否注意到他人的非理性行为？如何识别人际关系的不良表现？如何消除部门和团队间的互动障碍？如何避免组织内的“拉帮结派”现象？如何打破陈旧落伍的组织常规？人们自我表达方式的层级效果如何？如何才能激发员工的创造力？如何让冲突发挥建设性作用？如何对待威胁当前组织文化的绩效低下者和绩效优异者？本课程从管理心理学的角度来解读人力资源管理,解读人性、心理和文化。

基于战略的绩效管理与全面薪酬设计。在企业的人力资源管理工作中，绩效管理和薪酬管理处于核心的地位，是企业最头疼和敏感的“**”问题。本课程系统介绍前沿的绩效管理和薪酬激励体系发展，深入细致地剖析绩效管理和薪酬激励核心问题，针对重要类别的员工的绩效管理和薪酬管理的理念和工具进行讲授。

劳动法规与劳动关系管理。不同所有制和组织形式、不同规模、不同用工形式及新的市场化、工业化、城镇化、信息化、国际化大背景，员工维权意识越来越强，利益诉求越来越多，企业法律成本越来越高，是当下劳动关系的新常态。HR如何通过规范选、育、用、留、裁各个环节来构建和谐的劳动关系管理是本节课的主要内容。

移动互联背景下的招聘创新。在不断被颠覆、快速创新的移动互联时代，企业招聘的各个环节都面临巨大的“痛”与“难”。为什么招？招什么人？从哪儿招？如何评价？相对于以往传统的人力资源管理阶段都面临着巨大的挑战。与之相对应的是，是HR服务机构推出的风起云涌的招聘平台和工具，如何判断？如何选择？如何进行招聘管理创新？这些将是是本课程的重点。

雇主品牌下的人才战略与培训开发。随着全球人才争夺日趋激烈，吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标和紧迫任务，“雇主品牌”因此成为了在激烈竞争中取胜的新理念、新工具。富有个性特色的雇主品牌战略定位，将在吸引力、吸引方式上独树一帜，从而使企业在目标人才心目中取得无可替代的位置，帮助企业吸引和保留关键人才。本课程将系统、全面解析人才战略与培训开发的具体实施要点。

潮头弄舟（模块三） 

（根据学员需求安排）立于时代风口，追踪前沿热点，掌握专业最新技术，推动企业转型突破

股权激励与基于价值创造的合伙人制度。德鲁克在《下一个社会的管理》中提到“在我们需要投入的因素中，有越来越多不是来自我们所能控制的人员或组织，而是来自跟我们只是有某种关系的人员或组织，他们是伙伴，是我们不能命令的人”。合伙人时代已来！与之相呼应的是，在这样的时代，股权日益成为组织打造合伙人制度的重要手段。近年来，国企、民营企业都正在通过股权激励、合伙人制度进行吸引、保留、激励核心人才。股权激励是人力资源管理的落地工具之一。本课程将从人力资源管理全角度，系统阐述股权激励及合作人制度设立的误区和要点。

平台型组织与企业的未来。当今时代，企业想要生存发展，或者打造平台，或者融入平台！越来越多的大、中型企业已开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业，帮助企业突破增长乏力困*。平台化战略改造渐渐成为企业在谋划战略转型时被屡屡提及的热词，但是平台化组织需要怎样的企业管理和企业管理者？人力资源管理又该如何应对？本课程将讲授在这个过程中，企业面对的机遇、风险以及挑战。

人力资源部三支柱模型（COE/SSC/HRBP）：理论与应用。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。在中国人力资源做到“业务伙伴”的是凤毛麟角。人力资源部如何成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本课程全面解析正在流行的人力资源三支柱模型（COE/SSC/HRBP）的理论及应用，全新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

跨文化与国际化人力资源管理的误区与创新。经济全球化大背景下，越来越多的中国企业在“走出去”，业务全球化，员工国际化，成为跨文化企业。诸多文化和法律上的差异，给企业人力资源提出新的挑战。跨文化的人力资源管理成为影响企业生存和发展的关键要素。本课程主要解析人力资源管理在跨文化、国际化背景下的误区与应对之策。

大数据时代的人力资源管理新视野。大数据技术正在深刻影响社会的方方面面，HR从业者必须积极响应。本课程重点解析在人力资源管理（人力资源规划、招聘选拔、培训开发、人才测评等模块）中，如何使用大数据助推人力资源管理变革，包括人力资源管理理念的大数据思维变革，战略人力资源管理的变革，人力资源管理内容和管理系统的变革，人力资源管理模式和组织构架升级变革，人力资源管理手段和技术的变革等。

云平台下的HRIT运营。以“云技术”为支撑的HRIT，作为人力资源管理创新的手段，相较传统的人才管理模式，不仅可以节约人力资源成本，更可以提高人力资源部门的效率。人力资源专业服务与互联网技术相结合已成为国际人力资源发展的新趋势。本课程重点讲授基于云技术和移动互联网技术的强大支撑，HRIT有效运营的几大关键要素，使人力资源管理逐步上升到将企业的整体战略与人才管理相结合的高度上。

融会贯通（模块四）

（根据学员需求安排）打造通用能力，培养总裁思维，拓展管理视角，提升领导素养

管理沟通。据统计，沟通占据了管理者的大部分精力和时间，是管理活动的本质要求。不仅如此，管理沟通作为一种新兴的现代管理理念，在当代管理理论的支撑下，已经凸显为整个管理的核心内容。大量无效沟通让原本就已经不堪重负的领导者头痛不已。本课程将为管理者重点讲授：建立整个管理沟通策略思维的框架，管理沟通制度建设以及管理沟通的能力建设。

领导力教练技术。全球市场以及科技创新所导致的企业环境快速变迁，使得企业必须能够有效适应复杂、模糊且善于应变环境的员工。当今管理者的角色不再仅仅是命令与控制，更需要指导性与辅导性相结合。本课程将以全新的视角解读领导力、引导学员掌握教练技术的步骤和技巧，学会如何通过教练技术与下属有效沟通，帮助员工发展，促进绩效改善。

集团公司管控与组织架构。企业管控制度是衡量现代企业管理水平的重要标志，是企业管理的重要组成部分，是保证企业提升经营管理和绩效的重要手段。对于HR高管而言，了解企业管控体系，帮助企业构建合理的组织架构，是自身的事业要求，更是组织对于HR管理者的战略期待。本课程将重点解析企业不同类型的集团公司管控制度，以及相应的组织架构建设原理，帮助组织进一步优化管控体系和治理结构。

市场营销与商业模式创新。HR管理者在传统上居于后台，被非HR部门最大的诟病在于不懂市场，不懂业务，不懂商业模式。为了更好地承担企业战略伙伴的角色，HR管理者要了解基本的市场营销知识，这是一门实践性很强，并且不断发展的科学。作为战略人力资源官，将会