京东员工股票分几年授予(员工持股计划与授予股票区别？)

员工持股计划与授予股票区别？

员工持股计划和授予股票是两个不同的概念，它们有以下主要区别：

1. 含义不同：员工持股计划是指公司直接或间接授予员工股份，员工可以购买公司的股份，也可以通过其他方式获得公司股份，使员工成为公司的股东，从而参与公司的管理和决策。而授予股票则是指公司通过赠与、转让等方式将股票给予员工或其他人员，这些人并不一定是公司的股东，也不一定参与公司的管理和决策。

2. 参与度不同：员工持股计划可以使员工成为公司的股东，参与公司的管理和决策，从而增强员工的归属感和参与感。而授予股票则不一定能使员工参与公司的管理和决策，其参与度相对较低。

3. 目的不同：员工持股计划通常是为了激发员工的积极性和创造力，增强员工的归属感和参与感，提高公司的竞争力和经营效率。而授予股票则可能是为了奖励员工的工作表现、激励员工的工作热情、或者促进公司的战略发展等目的。

4. 持有方式不同：员工持股计划通常需要员工购买公司的股份，或者通过其他方式获得公司股份，员工需要承担一定的投资风险。而授予股票则通常是公司赠与或转让股票给员工，员工无需承担投资风险，因此不会直接获得股票带来的投资回报。

总的来说，员工持股计划和授予股票有着不同的含义、参与度、目的和持有方式。员工持股计划更注重员工的参与和管理决策，而授予股票则更注重奖励和激励作用。

有谁知道员工认股权沽出及行使，员工认股权现金行使的准确含义？

认股权（StockOption）又称股票期权、经理股票期权，是指授予公司员工以一定的价格在将来某一时期购买一定数量公司股票的选择权。认股权一般授予高级管理人员或对公司有重大贡献的员工。运用认股权购买股票的行为称为行权或执行，购买股票的价格称为行权价或执行价格。当股票价格超过行权价时，通过行权可获得两者之间的差额。如果现在行权不能获利，可暂时不行使这一权利。按照成本归属理论，未耗的成本为资产，已耗的成本为费用。那么，员工尚未提供服务对应的报酬成本是否应作为资产确认?员工已提供服务对应的报酬成本是否应确认为费用?对此我们作进一步分析。1.预付报酬的确认如要确认未耗成本，除少数进入有形资产(如存货)外，绝大多数确认为预付报酬。我们将按照预付报酬讨论未耗成本的确认，其道理同样适合于进入有形资产的情形。有人建议，象其他预付费用的资本化一样，在授予回应确认资产——预付报酬，因为这时为获得员工未来服务，公司把有价值的认股权授予给员工；随着资产中的利益耗费，即随着员工在服务期间提供服务便产生报酬费用。我们认为，购买方支付的预付款，应作为其资产确认。因为根据合同，供应商收到货款后有义务提供商品给购买方，否则要受法律制约；购买方支付货款后，便有合理的把握能收到商品，预付款代表未来可收到的商品。因此预付款应作为购买方的资产确认。员工尚未提供服务对应的报酬成本，不能象预付货款一样确认为资产。因为对认股权合同双方而言，其义务是不对等的：如员工提供了服务。满足了其它给予条件，主体单方面就负有发行股票给员工的义务。但是，是否提供服务由员工决定，员工可根据自身情况，决定留在公司继续提供服务，也可以决定离开公司不再提供服务。员工是否提供服务由员工决定，而不是由主体决定，即意味着主体对员工服务没有控制权，主体发行认股权并不意味着它一定可以获得员工的服务。因此，员工尚未提供服务而对应的报酬成本，不应作为资产确认。2.报酬费用的确认与以现金形式支付给员工的工资相同，认股权是给予员工的报酬。毫无疑问，它是与主体的盈利活动相联系的，由此符合费用的第一个特点。对第二个特点而言，认股权是有价值的。尽管与一般投资者用现金购入的股票期权和认股权证相比，认股权由于有不能转让等限制，使其价值相对来说比较小，但是从金额上看，认股权的价值一般要大大超过其行权价。企业发行认股权会导致企业资源的不利变化，因为认股权是有价值的，企业如把认股权给予一般的投资者就可能获得现金等收入，而给予员工却不能获得现金。不确认报酬费用意味着认股权是免费给员工的或者意味着认股权没有价值，这两个假设都是不成立的。有人认为，只有在员工最终意识到期权有利可图时，认股权才有价值。我们不同意此观点。许多可交易期权不值一文，这并不意味着期权订立时或到期前没有价值。认股权授予时是有价值的，不管最终市价比行权价高还是低。授予日认股权的价值是有权在授予日的未来一定期间内以一固定价格购买股票的权利。只不过，投资者通过支付现金获得这个权利，而员工提供服务获得这个权利。所以，公司为获得员工服务，发行有价值的认股权。随着服务的提供，报酬成本转化为报酬费用进入到收益中。

公司奖励员工股份，员工股份分配问题

（1）目前的股份结构不用变化，仍然按照各出资人的出资比例分配。或者说原始出资人的持股比例按出资比例分配。（2）然后由公司股东会做出一个决议，授予需要被激励的核心员工一定的股票认购权利。第一，股票认购价格等于原始股东的认股价格，比如说一元钱一股；第二，根据重要程度授予不同的员工不同数量的股份；第三，一定要达到一定的业绩条件之后，这些员工才能真正获得股份，比如每年净利润xxxx万元，或者每年净利润增长百分之xx。这样做的好处是：第一，他们有以原始价格获得股票的权利，有奔头，有干劲；第二，他们要努力才能获得这些股票，所以，他们会更加努力。这是两全其美的方案。要是万一业绩达不到因此而得不到股票，他们也不会埋怨股东。

京东上市了，员工有多少股票?_18183产业频道

近期中国互联网公司接二连三在美国上市，媒体自媒体们也都跟跟打了鸡血一样，每一篇文章都不忘提及该公司创始人现在身价是多少，这些财富故事读起来很刺激，不过背后，虽说不是「一将功成万骨枯」，却也多了不少一线员工的寂寥，「热闹是他们的，跟我没什么关系」。

上周京东纳斯达克挂牌，各种现场报道涌来，微信朋友圈热闹的很，一时间多了很多「假装在纽约」的朋友。其实，我也不知道这些人兴奋的原因，你们也不买京东股票，也不是京东员工，激动什么呢?你看看京东员工多淡定，唉，你别说，还真是很少见京东的一线员工说什么。我认识的一些人都没什么动静，丝毫感觉不到他们的激动，多少有点奇怪。

前几天看到有人说，京东不少员工现在根本不知道自己有多少股票，据说不少人都是口头被告知股票数量，签的是空白合同，乍一看还以为是恶搞，这可能么?毕竟是大公司了，不至于做这么不正规的事情。不过我问了几个人后今天得到了确认，「空白合同的事情是真的，应该是11年底12年初的事，确实两份合同都被公司拿走了。当时是VP口头给每个人说了一下股票数量，至少研发都应该知道，其他部门不清楚。」听了之后很惊讶。

查找一下过去的新闻，刘强东曾经在第四届创业家年会上称「京东商城每年都会给员工分股权，公司发给员工的股权超过他个人所持有的70%。」这次上市，根据披露的信息看，刘占股18.8%，粗略一算，员工持股应该超过13%啊…就算打个折扣也好啊，不过根据反馈来看，似乎根本不是这样。

公司上市是好事情，对员工来说，能够分享一点公司成长所积累的财富，改善一下家人的生活，对得起自己过去的辛苦付出，也是人生的一份难得的成绩。不过也很遗憾的看出，一家公司IPO，总是有少数人展露欢颜，多数人一脸失落。值得嘲讽的是，京东在IPO前夕在更新后的招股书中披露，一季度给予刘强东的股权激励一次性支出36.7亿元。自称不缺钱的刘强东这笔钱不知道会怎么用，有个小小的建议是，给那么多快递的兄弟每人包一个红包吧。毕竟，夏天快到了。

上市或是准上市的大互联网公司，能够慷慨给予员工股票的其实算少数(这一点上，我是很敬佩马云的，尽管我讨厌阿里洗脑玩价值观的那一套做法)。怎么能分享到公司成长的利益?要么是盘子做得超级大，即使分的比例少，那么平均每个人也能分不少;要么老板足够大方，分更多比例的大饼出去。所以，公司上市，基层员工能否真正获益，还真是个不确定的问题。当然，也有不少人靠着站队，能跟对人，或是靠裙带关系，也能分一杯羹，你吃肉，我喝汤，喝不到汤的也能舔一下盘子。不过，对于绝大多数老实巴交的技术人来说，都只能苦笑一下，闻个味儿而已。

一个成功的企业家能够将自己画的大饼变成真的，确实应该赢得掌声。但是，不应该辜负曾经跟你一起打拼的团队伙伴，即使他们不是有着光鲜背景的高管，即使他们现在只是中层或是一线员工。

司马迁在《陈涉世家》中写到「苟富贵，无相忘」，要做到这个，太**的难了啊。

京东员工离职后股票怎么卖

就正常的进行售卖。激励股票在你离职后一般钱交了就不能收回了，一要么你自己存着，激励的股票价格都不是很高，如果公司效益好的话每年的分红也不少的，二你可以卖给同事，原价转让掉也可以。一般是约定，员工正常离职后，公司有权按照约定的价格，对员工持有的股权进行回购。一般是约定，员工正常离职后，公司有权按照约定的价格，对员工持有的股权进行回购。

京东跌2.54%?网传刘强东减持京东股票实为员工持股平台减持-手机金融界

观点网讯：6月29日，京东(09618.HK)跌2.54%，网传刘强东减持京东股票不实，经核实为员工持股平台减持。

据观点新媒体了解，对于网传京东在日前提交的SEC文件(144表格)中，京东董事长刘强东关联公司FortuneRising出售了80万份京东ADS，按文件公开前一日收市价计算，涉资约2,790万美元。

据公司年报等公开信息及从知情人士了解，今次减持的FortuneRising为持股平台，是在6月30日交易窗口关闭前一些员工员工减持部分股票，并非由刘强东个人减持。

京东金融CEO陈生强在内部员工大会上的演讲全文

2月4日，京东金融CEO陈生强在2018京东金融内部员工大会上发表演讲。在讲话中，陈生强复盘了京东金融在2017年的战略，并对京东金融当下的定位和2018年的发展战略进行阐述，表示京东金融现在的定位是一家服务金融机构的科技公司，其核心商业模式是B2B2C。

2017年,京东金融累计服务客户数量已超过4亿，整体实现了超过百亿的营收，并且实现了独立分拆和单季盈利。在未来三年，京东金融将全面夯实基础，并全面建立广泛的连接，将科技服务无界化，同时将不惜一切代价建立科技领先优势，全面推行全球化，站在全球视野参与竞争。

陈生强表示，京东金融当前的商业模式——B2B2C的模式，是一个全新时代下的全新的商业模式，是用科技解决金融的问题，再把金融的业务还给金融机构，实现”金融回归金融，科技回归科技”。陈生强认为，这种全新的商业模式顺应了时代的变化趋势，有很大的机会能创造出千亿美元市值的公司。

关于企业文化，陈生强表示，京东金融的文化基因传承自京东：用户为先，只争第一，正道成功。京东金融的愿景是成为一家全球化的科技公司，使命是用科技创造美好未来。

其独特的核心价值观为用户体验、突破边界、纯粹、极致、长期价值。

同时，陈生强宣布了“双倍年薪计划”，京东金融优秀员工服务满7年，累计授予的股票价值将不低于7倍年薪,该计划覆盖所有一线员工。

▲ 京东金融CEO陈生强在2018京东金融内部员工大会发表演讲

以下为演讲全文

刚知道，今天立春。立春意味着，气象万千，生发播种，深耕细作。

又是一年，我们已经4岁了。回头来看下我们走过的路，创造了太多的不可能。

4年前，我们从0开始，内部创业；今天，我们已经是一家独立的全球化公司！

3年前，我们还在摸索差异化定位；今天，我们坚定在科技的路径上大步前进！

2年前，我们还在苦苦寻找伙伴；今天，金融头部机构都已加入我们的朋友圈！

1年前，我们还在迭代的路上踌躇；今天，我们已是引领行业的先锋！

这几年来，很多人问我，你觉得京东金融为什么能走到今天？这个问题我也问自己。我的答案是：最正确的路，其实就是那条最难走的路。

当大家在谈互联网金融，把互联网当成金融产品销售渠道的时候，我们选择深耕风险定价，因为这是金融的核心。

当大家在讲金融科技会颠覆传统金融的时候，我们选择服务金融机构，因为这才是真正优势互补。

去年我们提2017年的六大战略，现在，我们先对去年的六大战略复盘一下。

首先是风控。风控关乎生死，永远都是第一位的。过去一年，我们的风险定价模型体系不断迭代，现在整个变量突破60万，是去年的20倍。另外，风控打黑项目团队共推动和深度配合各地公安机关破获网络黑产案件30余起，避免用户损失上亿元。小白信用和企业征信产品逐渐成熟，形成产品化输出。2017年，我们的风控获得亚洲银行家颁发的“年度信贷风控技术实施奖”，是国内唯一获此奖项的科技公司。

第三是金融科技合作。我们跟银行合作实现了开门红，战略合作达到11家，实现四大行、股份制银行、城商行、农商行等所有银行类型的全覆盖。新推出了工银小白数字银行、工行智慧贵金属店、大连银行直销银行等多个开行业先河的产品。借贷平台交易规模从2月上线保持195%的月复合增长率快速发展。此外，我们的大数据消费指数产品、信贷风控、安全魔方、营销云、ABS云、智能客服等科技服务，组合形成金融科技即服务，即FaaS云服务，实现了产品化输出，也开创了行业先河。

第四是大支付。京东支付、白条和小金库三大支付方式为用户提供了更为全面的支付选择，在京东体系内的支付占比不断提升。京东支付开发京东闪付新产品，实现对线下各类场景的全覆盖，并与银联云闪付和Applypay合作，线下交易规模增长近1000%。一年时间，京东支付年度活跃用户数首度过亿，外部活跃商户超过百万，有了质的突破。

第五是场景拓展。在场景拓展上，多个业务在线上线下场景中抢占主流行业。供应链金融在大零售、医*、物流、制造等行业快速布*，消费金融覆盖汽车、装修、租房、教育、等行业实现扩张，小白信用在房屋租赁、生活零售、交通出行、职场招聘等多个场景实现连接，为用户提供信用服务。创新产品小金卡，实现用户线上线下的打通，提升了消费者的理财支付体验。

第六是农村金融。我们在2017年年初，将农村金融升级成一级事业部。行业首创的数字农贷，真正深入到了农业生产环节之中，以数字化流程管理为风控基础，为养殖业提供金融服务，到目前为止是零逾期，零坏账。农村金融小站过去一年共筹建超过2000家，覆盖17个省500个区县2000多个乡镇，服务乡村用户超过1500万，助推农村渠道收入同比2016年实现了近10倍的增长，实现了理财，保险，白条，金条，众筹，支付等全系列产品在农村渠道的下沉。

实际上，除了上面说的六大重要业务战略之外，在公司整体战略上，也有一定的突破。

2017年，我们正式设立海外事业部，开启了全球化战略。很快，我们就分别在泰国和印尼进行了业务布*，其中白条业务已经在印尼准备就绪，待条件具备即可上线。在泰国成立了合资公司也基本筹备完成，不久的将来，就会有符合当地需求的产品落地。

有了这些战略的落地，截至目前，我们的累计服务客户数量已经超过4亿。2017年我们公司整体实现了超过百亿的营收，此外，我们还实现了单季盈利。

结果是检验一切战略的最终衡量标准。事实证明，2017年，是我们实现战略升级突破的一年。在我们四年的发展历程中，将成为里程碑的一年。

我们没有follow别人，而是一直在引领这个行业。我们在创造属于自己的未来。

回顾了我们的过去四年，也复盘了我们2017的战略，那么接下来，我们需要预判未来。只有站在未来的视角看现在，才会不走错路，不走歪路。

首先，我们看下大的时代环境正在发生什么变化。

一，经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段、移动互联网、大数据、人工智能等新技术的应用日益广泛，产业与科技加速融合，技术成为推动经济增长的核心要素，数字经济正在成为整个国民经济的最大增长点，成为下一时代的主导模式。

二，移动互联网的发展以及移动支付的快速普及让用户实时在线，并实现交易闭环，使得传统行业的信息化向数字化演进，让线上线下融合成为可能。

三，从经济结构来看，95后、00后很快将成为社会中坚力量，中小微企业也将逐渐从配角变为主角，农村经济也在转型升级，原本金融机构难以触达或者服务成本高的客群，马上会成为新时代的生力军。

四，利率市场化进程的不断推进，银行业存贷差带来的利润不断受到挤压。此外，防控风险、去杠杆化会成为中国金融行业接下来数年的大势。

在这种时代下，金融机构都在顺应时代潮流，拥抱新兴科技，回归服务实体经济，在社会新兴消费群体、新兴产业、新农村中找到新的经济增长点。而要想挖掘出这些新的增长点，金融机构的服务需要下沉到企业生产环节中去，消费者需求产生的场景中去，真正洞察用户需求。

而这正好是我们能够为金融机构提供的服务。

一，我们有技术，能为金融机构提供数字化的服务，为金融机构降低成本、提高效率。帮助金融机构实现人、货、场的数字化。

例如我们跟工行联合推出的“工银小白”数字银行，实现了对线上场景的数字化。他是行业内首个真正的数字银行。他集合了我们和工商银行各自的优势，基于对用户和金融产品的深度洞察，把所有的金融服务数字化，嵌入到各种互联网场景之中实现交易。真正摆脱了官网或者APP的服务*限，实现了去中心化的“无所不在。在这个模式下，不再是人找货，而是货找人。

那我们再举一个线下场景数字化的例子。

例如，我们与工行合作的“智慧贵金属店”，是一种线上线下打通的O+O模式。在这个场景下，银行通过超声波热力监测、图像融合技术、WiFi探针等技术，帮助金融机构更好的洞察他的客户，并且可以预测网点的客流量，提高网点坪效，还能智能匹配产品，提升网点的服务效率。未来这种模式，完全可以向银行既有的线下网点去复制，去实现真正意义的“智慧银行”。

二，我们是带着场景和客户，带着对金融的深度理解能力，来服务金融机构。一方面能够帮金融机构更好的运营存量业务，挖掘更深的用户价值。另一方面，为金融机构带来大量增量业务和收入，主要来自于我们对金融机构此前不曾触达到的用户的洞察，包括大量的95后、00后年轻人、中小微企业和农村客群，这些用户将是新时代的主流。活客+获客加在一起，能够给金融机构带来的是增量的收入，模式的转型和战略的升级。

三，我们有开放的心态，能够与金融机构真正的融合在一起，让金融机构能够真正的获取用户，并提升获取服务价值的能力。我们所有的科技服务都可以积木的形式应需组合，既能够在云端部署，又能够为金融机构提供本地化部署的服务。

那么，现在的市场上，是否还有跟我们提供同样服务模式的公司？实际上是没有的。

在现在的市场上，有很多能够为金融机构提供服务的公司，但大多都是卖一套硬件、一套软件或者一个数据库，大多是产品导向，为经营过程负责，他们的作用只能是降低成本、提高效率，但不能给金融机构带去新的用户，也不能带去商业模式上的升级。

当然，也有很多拥有大量最终用户同时又具备做金融业务能力的公司，但这类公司一般会倾向于自己做业务闭环，以获得最大的收益。即使是开放最终用户，大多也只是提供流量或广告服务，少有能够帮助金融机构直接获取最终用户。

所以说，我们当前的商业模式是在一个全新的时代下，一个全新商业模式，即B2B2C的模式。第一个B，指的是我们自己，第二个B，目前主要指的是金融机构，最后的C指的是用户，既包括个人和企业。

总结一下这个模式就是，先用科技解决金融的问题，再把金融的业务还给金融机构。

这种全球范围内独一无二的商业模式，顺应了时代的变化趋势，有很大的机会能创造出千亿美元市值的公司。

现有的金融的业务呢？

既然我们致力于要做真正服务金融机构的科技公司，那么我们面临的一个关键问题是，现有的金融业务怎么办？是不做了吗？不是。

时代一直在变，我们也一直在引领行业。而要做到引领行业，我们需要不断的身先士卒，用自有资金承担风险去创造新的模式。

所以，我们既有的业务，一边是不断的通过市场验证，继而向金融机构进行输出；一边是不断的创造新的产品，新的技术，再去用市场验证。这是一个循环往复的过程，确保我们能够始终站在时代的潮头。

金融回归金融，科技回归科技，这就是我们对这个问题最终的答案。

刚才讲了我们的模式优势，也找到了自己的方向，下面说下我们还需要加强的地方。

首先，是从2C思维向2B思维的转变。过去我们长期积累的互联网运营经验，都比较偏面向C端提供直接服务。未来，我们应该转变思维，加强与B端共同去运营C端的思维，也就是联合和连接的思维。

第二，对更广泛的金融产品的深度理解。金融行业是一个古老的行业，我们永远不能丢了对金融的敬畏之心。我们要想能够服务更多的客户，就需要加强对更广泛的金融产品的理解。

最后，是技术能力。数字化能力的基础是技术能力。虽然我们已经有很多技术走到了世界领先，但技术的变迁是日新月异的，需要我们不断的跟进。

洞悉趋势，顺势而为之后、那么，接下来的三年，将是我们全面深耕的关键阶段。如下几点将是我们长期坚守的战略。

一，全面夯实基础。

京东金融现有的业务是发展的根，我们需要不断的去夯实。做深做透，只有这样，我们的业务才有可延展性。我们的业务永远都要像蜂巢一样，先建好一个六边形，才能沿着每条边对外延伸，只有这样才是一个最稳固的模式。这个蜂巢中心越强，我们对外延伸的能力就会越快。所以，我们必须全面额夯实这个基础。

二，全面建立广泛的连接，将科技服务无界化

首先，全面扩大和金融机构的朋友圈。加快速度去连接银行、保险、证券等合作伙伴。

第二，不仅是金融科技部门，各个业务体系，都要以产品化思维，通过金融科技部持续与金融机构形成深度连接，让我们的科技能力能够融入到更多的场景之中。

三，不惜一切代价建立科技领先优势

过去四年，我们在技术投入上年均增长超过100%，未来，我们至少维持这样的投入规模并不设上限，全力保障技术研究能够得到最充裕的资源支持。下一阶段，我们的主攻方向包括人工智能、感知技术、物联网、区块链，等等。

首先，我们是一家专注技术应用的科技公司，在技术研发中，我们必须坚持把技术与场景和商业应用结合起来，三位一体进行研发。

在此，我宣布一个消息，2018年，我们将成立城市计算事业部。这个事业部将利用大数据和人工智能技术服务于**，致力于解决城市里的交通、规划、环境、能耗、商业和公共安全等痛点，力争成为中国最好的智慧城市技术和解决方案提供方以及产学研一体化的典范。

其次，坚持数据和技术的开放合作。以开放的胸怀，为优秀的技术人才、团队及合作伙伴提供技术环境，在合作共享中实现共赢。

最后，积极参与全球的科技人才争夺。时下，我们目前的研发环境和研发实力，已经得到很多国际顶级科技人才的认可，也有越来越多的人才加入我们的团队。未来，我们还要坚持参与全球人才争夺，这是一个长期的过程。

四、全面推行全球化，站在全球视野参与竞争

时下的中国，是世界上第二大经济体，并且依然在保持着中高速的增长。在领先的新兴科技驱动下，中国的科技企业越来越多在扮演先锋角色融入到全球一体化格*中去。中国已经到了产生全球化公司的时候。既然时代已经到来，为什么不是我们？

技术服务是无界的，京东金融作为一家科技公司，从成立第一天起，愿景就是成为一家全球化的科技公司。所谓全球化，不是单纯的将业务拓至海外，而是要站在全球的视角看未来，用未来的视角定义现在，并以此作为战略出发点。

海外团队现在是播种期，蕴含着难以想象的机会。未来海外的团队肯定会走出一个又一个的CEO、团队带头人和专家。这个平台就在这里，你能看多远，决定你能走多远。

我们不只是中国的京东金融，还是全球的京东金融。

有了一个对未来的愿景之后，我们就需要审视自己最内核的东西，看看是否能够支撑我们走到那个未来。这个内核就是我们的价值观。同道才能行远，我们需要更多志同道合的人走到一起，才能支撑起这个未来的愿景。

用户为先，只争第一，正道成功，这是京东的文化基因，是支撑京东从0到1，再到今天成为世界500强的关键。京东金融是从京东内部孵化出来的公司，京东的基因是流在血液里的。所以不管任何时候，我们的价值观都是建立在京东的文化基因之上。

接下来，我就说一下京东金融人所应该共同相信的价值观。

第一，用户体验。京东的成功很大程度上是由于对用户体验的重视，用户体验的关键，是以用户为中心，从用户角度出发去思考一切问题，这是我们最基础的价值观。我们每个人都需要持续关注用户体验，这里的用户还包括我们所服务的金融机构。

第二、突破边界。科技推动行业加速变革。有人说过一句话，我们赢了所有的对手，却输给了时代。所以我们想要不输给时代，就要不断突破思维边界，因为用户的需求和预期一直都在变。

第三，纯粹。要想做到突破边界，我们必须以达成目标为最高原则，纯粹的去沟通、去执行。如果心有杂念、瞻前顾后，一会儿顾虑人情，一会儿顾虑利益，这样的同学很难跳出现在的格*，跟上我们企业迭代的速度。对事不对人，唯结果至上，才能做对决策，不偏离初心。

第四，极致。所谓极致，凡事只做80分是绝对不可以的，京东金融人一定要有一种120分才是及格分的自我要求，这样才有可能真正把最难的事情做好。

对于我们既有的业务而言，即使有创新上的优势，如果做不到真正的极致，是很难实现对外界输出的。所以说，我们前面提到的深耕现有业务，实际上也是一种追求极致价值观的体现。

第五，长期价值。刘总一直强调，京东要做最苦最累的活，因为这才是最正确的事，是有长期价值的事情。做金融赚钱是很容易的事，但我们不能去赚那些快钱，这不符合我们的价值观。有长期价值的事情，应该是不仅对自己有利，而且对整个行业、整个社会都有价值的事情。这需要我们有共赢的思维。

我之前看到有媒体评价我们是“笨”公司。因为我们有快钱不去赚，而是去选择那些又苦又累的活。但我想说，做最苦最累的活，也许短期看不到回报，但一个公司要想活得长久，就必须要有这样一种“笨”的精神。

我希望我们所有京东金融人达成一个共识：我们不是要做一家十几年或者几十年的公司，我们要做的是百年基业。在通往未来的路上，我们不需要去关心风口是什么，因为我们的未来是由我们自己来创造。不管我们现在面对什么艰难险阻，在用科技创造美好未来的使命面前，我们义无反顾。

但在义无反顾之后，为了能让京东金融的兄弟们早一点看到属于我们自己，属于我们家人的美好。今天，我想宣布一个“双倍年薪计划”,京东金融所有优秀员工，为金融服务满7年，累计授予的股票价值将不低于7倍年薪；服务满10年，累计授予的股票价值将不低于10倍年薪。相当于公司每年都为你多存一年未来的工资，等到7年时一起发放。所有优秀的一线员工，同样适用此政策，且满7年时，股票价值保底100万元。

最后，感谢所有的兄弟姐妹对于我们这份事业的付出，感谢支持我们的家人。让我们2018年继续创造属于我们的未来。

(本文来源于“京东黑板报”）

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京东老员工日来自是几号

京东老员工日是5月19号。京东（股票代码：JD），中国自营式电商企业，创始人刘强东担任京东集团董事***兼首席执行官。旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2013年正式获得虚拟运营商牌照。2014年5月在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市。2015年7月，京东入选纳斯达克100指数和纳斯达克100平均加权指数。2016年6月与沃尔玛达成深度战略合作，1号店并入京东。2017年1月4日，中国银联宣布京东金融旗下支付公司正式成为银联收单成员机构。2017年4月25日，京东集团宣布正式组建京东物流子集团。2017年8月3日，2017年“中国互联网企业100强”榜单发布，京东排名第四位。2019年7月，发布2019《财富》世界500强：位列139位。2021年《财富》世界500强排名第59位。2018年3月15日，京东成立了“客户卓越体验部”，整体负责京东集团层面客户体验项目的推进。2018年《财富》世界500强排行榜第181名。2018年7月24日，京东增资安联财险中国的方案获得了银保监会的批准。9月4日，京东集团与如意控股集团签署战略合作协议。2019年8月22日，进入2019中国民营企业500强前十名；2019中国民营企业服务业100强发布，京东集团排名第4。2019年9月7日，中国商业联合会、中华全国商业信息中心发布2018年度中国零售百强名单，京东排名第2位。2019年10月，在福布斯全球数字经济100强榜排第44位。

京东p3是什么级别？

p3属于主管，内部基层阶级，薪资不高。p4是高级主管，p5是经理=m1。员工级别的划分要看公司的行政架构怎么规划的，一般是总经理、运营经理、各部门经理、各部门职能主管、各职能负责人员、生产线班组长、一般员工。

企业中人员等级划分的原因社会行为学和心理学的研究表明,人具有群体属性,群体为了维护和协调组织的关系,就要在群体中进行分工,分工的结果就必然会产生等级.在企业中,如果员工未被授予明确的责,权,利,就不知道自己在组织中扮演什么角色,处于什么地位,就会产生焦虑感。

同样会感到迷惘,这种感觉在高自尊和高社会要求的人群中尤其明显.企业中没有级别 (或者说等级 ),就意味着没有分工;没有分工就无所谓责,权,利;没有责,权,利就形不成规矩;没有规矩就形不成合力;没有合力这个企业存在的必要性就要大打折扣.

具体到企业管理上,就必须要形成部门和行政级别,并把员工按照工作需要和个人能力进行分工,安置在一定的部门和行政级别,让他们有自己的位置,负起自己的责任,并采取有效的组织手段加以固化和明确.