金斧子公司是做什么的(金融港和金斧子是一家公司吗？)

金融港和金斧子是一家公司吗？

金融港是金斧子旗下的理财产品分销平台。

一人一个冷笑话，来讲讲吧？分享一下？

试答如问如下：

我这一辈子，没有拱着好白菜，却拱到一个大地瓜，……；

我这堆牛粪上，没有鲜花，却有棵狗尾巴草，……。

小编简介：

孙庆国：读了不到2年高中，教了不到3年学（民办教师），参加了4次高考（自学高中教材）的机械工程师。

孙庆国：业余时间专注中高考30年，对中高考至今“不忘初心”、“痴心不改”、“死不改悔”、“顽固不化”、“一如既往”。

金斧子CEO张开兴：把理财师当初恋

 张开兴

张开兴毕业于中山大学，曾任职于迅雷网络。在前沿科技研究，企业运营管理，跨市场投资分析方面有丰富经验，于2012年创立“数据与科技驱动型”财富管理&资产管理机构“金斧子”；个人获得《创业邦》2014年30岁以下创业新贵称号；领导金斧子获2015年福布斯中国“互联网金融50强”，2016年毕马威中国金融科技50强。

全长4：27秒，建议wifi观看

Q1:我们看到金斧子已经迈入了第五个发展年头，相对来讲已经算跑出了自己的特色了，而且在2016年资本寒冬的情况下也拿到了华西股份与招商*的战略投资，你觉得一路走来核心靠的是什么？

张开兴：转眼间金斧子成立5周年了，核心还是靠我们团队有“天下武功，唯快不破”的精神，包括对投资机会把握能力和对市场变化的适应能力。基本上，我们在每一个阶段都能为客户抓住最好的投资机会，同时也能够快速的跟上互联网（移动）体验演变。这也离不开我们四五百个小伙伴对金斧子“奋斗者为本”文化的认同和践行。

Q2:整个企业发展历程中，感觉你们核心优势有哪些？包括像股东背景也简单介绍一下。

张开兴：我原来在互联网公司工作了好几年，做金斧子我主要是把互联网“极致体验”的理念，植入到“服务客户购买私募”的建设上，利用互联网（移动）的技术变革提高财富管理行业的服务方式与效率。这个是我们一个优势，目前大部分线下财富管理公司不具备这样的基因和能力，我们非常欢迎他们或者有远见的理财师们加入到金斧子财富管理平台服务体系。

其次，我们的战略投资人——招商*和华西股份也非常认同我们的使命和愿景，打造全国领先的“数据与科技驱动”的财富管理行业B2C服务型平台，用科技来提升客户投资品质。同时，我们也在关键时期申请了基金销售牌照与私募管理人资质，2016年7-15私募新规发布后，没有牌照的机构是不能销售私募的，这个行业也即将进入洗牌阶段了。

Q3:咱们内部企业文化跟核心价值观是怎样的？

张开兴：我们企业文化可以用一个金字塔示意：金字塔最顶端就是“投资品质第一”，这个是我们使命；中间是“助力理财师高效率服务客户”，这是我们团队协作。

金字塔底部是有三个，第一个是“奋斗者为本”人力资源政策，何为“奋斗者为本”，也就是在金斧子我们全公司上下所有优势资源、机会、奖励、激励都会Allin给我们的优秀奋斗者们倾斜。同时，第二个是“信用即财富”品牌内涵，我们将这个理念渗透到整个组织当中，不管是创始人还是我们小伙伴，不管是服务客户的哪一个细节，包括与供应商合作过程中，每一个点滴都用“信用即财富”来要求和约束自我的。最后，是我们“天下武功唯快不破”的做事方式。他们一起推动我们整体的前进发展。

   第一，投资品质第一。

   第二，助力理财师高效率服务客户。

   第三，奋斗者为本。

   第四，信用即财富。

  第五，天下武功，唯快不破。

是这样的一个企业文化的框架。

Q4:整个五年发展历程当中有没有遇到一些挑战，或者让你觉得非常困难的事情可以分享一下？

张开兴：主要挑战是在2015年的时候，整个股市行情变化非常快，股市暴跌之后用户和销售上涨的节奏就降下来了。这时候，整个公司的运作压力也是蛮大的。这样逼着我们在2015和2016年就得做减法和聚焦，让公司每一个部门，不管是投研、项目、风控、IT运维、客服、运营部门，都以私募品类相关事宜为核心工作，把资源allin在我们认为未来最有成长空间的品类上，最后获得了稳健的逆势增长。

Q5:咱们现在核心战略就是allin在私募发行与服务上？

张开兴：对。

Q6:这个中间是经过一些怎样的思考？

张开兴：其实中间我们也做了比较系统且快速的分析，其实主要还是以私募客户需求为出发点。

1. 我们发现整个中国依然还有非常多的客户，做的是非常单一的资产配置。比如他明知道传统制造业在走下坡路，还是不得已不断的投入较多的资金，实际上他应该撤离了，但是没有办法，他们没有其他选择。也有很多传统行业客户，他只喜欢投资房产，甚至三四线城市也在投，他们不能跳出这个领域寻找其他的新的投资趋势与机会。

2. 虽然有些客户明白了资产配置有非常多的好处，但是不能够识别怎样的投资是真的、假的、好的、坏的，经常会被外界一些所谓“邮币卡”、“新五板”、“原始股”、“私募债”、“贵金属”等不正规的、欺诈性比较强的投资品类给吸引。我们认为这还有非常大的教育空间，就是让有资产配置意识的客户去选择更加规范的、专业的方式进行投资，如私募证券、私募股权。

4. 再者，即使客户清楚了私募各种新品类的投资方式和策略，但当他们真正购买产品的时候，过程中也有非常多的细节上的体验不好。包括产品搜索、查找、对比，再包括售后净值查询、投后管理、记帐管理，以及有针对性的、高效率、多元化的投资者教育等，这都还有一系列的问题需要解决，或者是说解决得并不充分。

也就是“客户购买私募”依然还有很多很多的痛点，我想这也就是我们金斧子存在的价值了。

Q7:我看咱们对客户的宣传进攻点叫“百万理财上金斧子”。其实普惠金融这样的概念会更热一些，BAT也重点在服务这类人群。咱们是怎么思考的？为什么去服务这样的高净值人群？或者这样一个细分市场？

张开兴：前面我讲到了高净值人群在私募购买服务上有很多痛点，对于我们来说这是一个非常好的机会。同时，我们也是一个成长型的公司，虽然我们现在已经五周年了，公司也有四五百人了，但实际上我们还是个创业公司。

1.站在小公司角度去看待这个竞争，对于大众人群来说，BAT他们有非常强劲的品牌优势与非常庞大的流量优势。在这个种竞争格*下，靠流量就能成功的品类，比如说简单的公募基金超市模式，实际上它是不适合创业公司去做的，因为BAT包括陆金所在内已经是非常强大了。小公司应该是选择一个更细分的、更垂直的领域，选择一些一定程度重线下、需要非常细致深入的事情做，我认为只有这样取胜的概念才会大。

2. 要充分发挥团队优势、利用市场机遇。首先，刚才讲了我和CTO都是来自于互联网IT公司，其他合伙人大部分是来自于券商、基金公司、私募公司。我们对整个市场的发展趋势，对客户需求的细节把握，对服务品质的要求程度，都比外面一般团队理解得要深刻些。你看一系列的营销办法、管理办法，对合规也好、监管也好、体验也好，其实都需要非常深的从业经验。其次，我认为金斧子能够做到“私募发行和服务”这个垂直领域的NO.1也不错了，实际上它的天花板是非常高的，因为这两三百万高净值人群，他们的购买力都非常强。他们买的其实不仅仅说是一百万，有的客户买一千万，甚至上亿的都有。他们的购买规模加在一起的话，体量是不亚于前面讲到的BAT们做的普惠金融规模。基于这两点，我们对未来五年、十年发展都是充满着信心的。

Q8:咱们现在已经服务了大概多少客户群体？我们流程大概是怎样？毕竟这种百万级别，比如说纯线上直接购买，想想都挺难，没有体验过也没有见过？

张开兴：我们现在已经有15万个注册用户，来我们公司前台可以看到一个大的屏幕，展现了我们自于全国各地的客户注册和预约私募，他们都是对私募行业和产品感兴趣的人群。这15万用户当中又是一个金字塔，已经有5万个用户表达了他想买私募，并且他的资金随时准备着。这个时候我们如果能够帮他找到符合他配置理念、配置周期，感兴趣行业、感兴趣策略的投资机会的时候，他们就会在我们平台购买产品。目前我们这样的规模和体量只是整个财富管理市场的冰山一角。

大概流程是这样的，我描述一个场景，客户决定不会在北上广或者二三线城市继续买房子，这时候他账上有三百万的闲置资金，但是又认为把钱放银行或者其他方式觉得收益太低了，希望找到一个新的投资机会，在风险可控的情况下，能够博取较高的收益。因为他是一个有钱人，我们称之为土豪，他也能够承担对应的风险，这时候他就会在全市场去找投资机会，他们首先想到的渠道是什么？就是互联网。

如果他选择了互联网，他选金斧子的概率就是最大的，因为他发现全市场，只有金斧子做整个网站都是以“私募为核心品类”的理财平台，我们会对私募品类和策略做更多细分，它不仅仅是最全的私募数据展示平台，还有视频版的私募路演直播、录播、解说，还有我们投研中心对私募机构一系列尽调报告，还有体验流畅的私募产品搜索、查找、对比、记账功能。这个对于投资者初步的学习、了解、研究私募来讲，起到一个非常大的帮助作用，他就发自内心的觉得这是他了解过整个市场中对于私募产品归类、教育、引导、解读是最专业的，他就会注册我们网站，或者下载我们APP。

在客户整个投资决策过程当中，不仅仅是一个金斧子理财师在服务客户，还有金斧子的专业投研中心每个月都会有一个资产配置的报告，我们与每一个私募合作伙伴合作之前都会对他们进行专业的走访，包括市场上优秀的私募机构，他们过往业绩详细的数据以及报告我们都有，都可以供客户阅读学习。

还有一点，我们自己制作了非常细致的私募教育的内容体系，好让投资者更加全面深刻理解到私募投资机会。比如说我们推出的《私募早餐会》，每天都会有一个私募大咖跟我们讲一系列的投资理念跟投资策略。在这个过程当中，金斧子理财师用我们平台一系列资源辅助客户去做更加合理的购买决策，到最后购买产品服务，我们每一步都是把它做成一个信息化、系统化、专业化。

整个服务过程其实链条非常长，每一个环节都展示我们金斧子人“信用即财富”的理念，每一个环节都体现着我们金斧子人“科技提升投资品质”的使命。

总的来讲，我们不仅仅是一个领先的私募数据与内容平台，同时也是领先的私募传播与教育平台，再者我们还是领先的私募售后与服务平台。在这三个基础之上，我们才能成为中国最大的私募发行（销售）平台，这就是我们整个的服务体系。

Q9:就像你说的，咱们想做的是中国最大的私募发行与服务平台对吗？

张开兴：对。

Q10:这个行业竞争格*，比如说跟你们比较类似的同行，咱们大概所处的位置是怎么样的？

张开兴：目前还没有一家公司有我们一样的理念和文化。可能会有一些竞争对手他会有类似的商业模式，但是他服务客户的宗旨、服务客户的理念，互联网的基因，实际上都不一样。可能有一些公司它重点卖公募，顺带也卖卖私募。也有一些公司重点做私募的媒体平台，顺带也卖卖私募。但共同点是都没有金斧子这种以“服务客户购买私募”为核心的服务体系。我们不仅在发展前景与理财师们共进退，并具有很强的理财师文化“把理财师当客户，待理财师如初恋”。能发自内心的让我认识和做到这点，也跟我们创始人团队与核心高层都是来自理财师职业有关，其他平台骨子里难有这样的基因的。

Q11:我们说互联网的二八法则很强，你认为金斧子最终会凭什么做到行业的头把交椅？

张开兴：在得到客户认可的前提下，获得资本认可是比较关键的。我们在去年的时候完成了C轮的融资。未来我们一直都会被资本市场非常看好，这个的行业空间非常大，现在私募已经超过公募达11万亿的规模了。假设未来五年，有20%的私募的购买与售后服务是通过互联网实现，那么就会有2.2万亿的规模。如果我们成为互联网私募发行和服务老大的话，意味着会有40%以上规模，就有8800亿。这个规模不亚于任何一个传统的财富管理机构，并且还是传统老大的10倍。我们的市场空间非常大，也就是天花板非常高。

其次，我相信只要我们坚持金斧子的使命、愿景、价值观，坚持客户的“投资品质第一”，坚持“助力理财师高效率服务客户”为核心的团队协作，坚持“奋斗者为本”的人力资源政策，坚持“信用即财富”的品牌内涵，再加上坚持“天下武功，唯快不破”的做事方式。我认为金斧子团队战斗力和执行力应该是遥遥领先于对手的。

第三，我们是聚焦私募，allin所有资源，只干一个事情。我想只有这样理财师们对金斧子平台才更加有信心的，他们的财富管理事业发展与规划就能做得更好。如果他去了传统财富公司，或者他去了不是聚焦私募的平台，实际上他个人天花板就很低，传统财富管理机构只是利用了它的客户资源仅此而已，不聚焦的平台只是把理财师部门当成一个部门。在金斧子，理财师除了获得客户资源之外，其实我还给他提供一系列的辅助平台，他的事业是不断向前发展的，他的客户存量与增量并进，他做得事情是不断更新迭代升级的，他有清晰成长空间的。

Q12:你刚才说理财师成长路径，延展开更详细讲讲这个。

张开兴：理财师在我们这边最开始他是一个初级理财师，我们这边会有非常系统的专业培训，金斧子成立五年，斧子学院已经存在三年！我们是为数不多成立时间不长，但是学院已经成立三年的公司。我们非常注重员工的培养和成长，以及内部知识的分享。所以在这边会有非常系统、完善的培训体系。经过培训三到六个月之后，他基本上就有能力与客户进行对话了，这时候我们会让他加入一个“大财富事业群”的某个事业部，与客户交流探讨，挖掘客户的需求，给做资产配置。经过一两年的实战之后，他会成为一个比较资深的理财师了。再过一两年，成长发展好的话，他有机会晋升为团队主管，带着七个人的理财师团队服务我们高净值客户。再过一两年，他会带着几个团队二三十个人一起去攻克某个市场，还兼着探索为细分客户做更专业的资产配置。除了“管理岗”路线，还有“技术岗”路线，这个与阿里巴巴类似了。

理财师在金斧子，一年香，三年醇，五年陈，经过五年他成长起来以后，慢慢成为我们金斧子财富事业群的合伙人，整个事业发展路线是有稳步上升的。如果你自己开一个财富管理公司，特别是很多传统券商出来的，还有传统私人银行出来的，基本上两三年之后面他的财富管理事业就歇菜了，只能转做资产管理或者再重新加入一个新的公司。

Q13:咱们公司内部最近一年规划，以及更长远的规划是怎么样？五年、十年？

张开兴：今年我们希望能够在全国大区布点，我们现在总部在深圳，上海刚刚成立，下半年会在北京还有其他大区布*。未来我们五年战略是实现千亿的私募发行和服务。

Q14:你刚才讲了很多内部的优势，你觉得金斧子走到今天成绩很棒，有哪些外部因素对金斧子发展起到了比较决定性的作用？

张开兴：首先是股东的支持，就是招商*、华西村、松禾、红杉、人人、天使投资人曾李青。

另外，就是整个私募行业的持续爆发，事实上整个私募行业，我以私募证券为例，在2013年的时候整个市场只有三千亿的规模，但是现在私募证券已经有2.4万亿，三年时间增加八倍。金斧子成长的过程也是私募行业快速发展的过程，未来保守估计我认为私募能到20万亿的规模。所以在这样一个背景之下，我们依然还有非常大的成长空间。

第三，网络理财教育的共振，不管是蚂蚁金服也好，还是陆金所也好，还是天天基金也好，他们一直都在做着一个投资者教育的事情，他们教育投资者可以通过网上进行理财，未来会越来越多人在网上理财，但最后你会发现当客户的投资超过了一百万，或者已经有好几百万的时候，其实客户是希望能够得到一个更专业平台来服务的，这时候金斧子就出现了。

Q15:如果说有一天不创业了，或者不做金斧子了，你觉得你会做什么？

张开兴：我认为创业状态一直都会在的，我希望未来能够带动更多合格的、优秀的金斧子人，以及好朋友、好兄弟一起创业致富，一起实现理想。最终希望通过金斧子的创业，通过金斧子财富管理服务平台这个生态系统，带动他们创业致富，我们内部称之为“斧子系”。来了金斧子，就要做合伙人！

Q16:你怎么看待金融产业的创新？

张开兴：金融的本质过去一百年都没变过，金融产业的创新主要还是体现在服务效率上进行创新，这个也就是整个金融科技要去解决的问题。像过去投资者要买一个私募，他的方式其实非常简单粗暴，就是跑到网点问一问，或者找某个朋友问一问最近有什么。但是到了现在不需要非得跑到传统网点去问，而是说有一个网站、平台、信息的展示，让我更好的、更全面、更系统了解到内在的东西，它带来非常好的便捷性，跟一个合理性、透明性。

金斧子内部一直在流传着一个段子或者一个场景。我们其中一个客户，他对某个私募大佬讲座特别感兴趣，但是那时候外面正在下雪，这时候怎么办？有了金斧子APP，他就不需要冒着大风大雪听讲座，他只需要在家里泡一壶茶，打开金斧子APP，在线就可以看大佬的路演，同时通过金斧子可以在线提问互动，可以在线获得知识，最后感兴趣参与某个大佬的基金计划，直接通过金斧子预约就可以了。

这也是一个比较典型的“科技提升投资品质”的客户体验场景，未来我相信类似这样的场景会越来越多，客户满意度一定会越来越高，我们服务客户方式也会越来越多，科技提升投资品质！  

Q17:整个金斧子到今年第五个年头也四五百人的规模了。我想了解一下你的选人、用人、人才观大概是怎样的？

张开兴：我们选人首先还是选比较正能量的人，其实也就是我们内部讲的合格的金斧子人，怎样才是合格的金斧子？人首先他是一个不折不扣的“奋斗者”，我们有很多评判标准，其次他做事方式有“天下武功，唯快不破”的架势。再者，他是一个守信用、讲信用的一个人。符合这三个条件我认为才是合格的金斧子人。

Q18:就是在金斧子使命、愿景、价值观框架内的？

张开兴：对。

Q19:最后一个问题，给到当下一些创业者或者即将踏入这个行业来创业的人，或者想给他们说一些什么样的话？

张开兴：整个市场空间非常大，每一家企业它能够崛起，背后一定是天时、地利、人和的结合，也就是他抓住了产业升级机会，他抓住了资本市场的机会，他获得了合伙人和骨干的全力支持。在这时候，三者重叠它会产生一个非常强的共振。如果要创业的话，我们要选到一个更细分的领域去深耕它，聚焦allin资源，不要什么都想做。如果你想三两年复制金斧子实际上很难，因为我们在整个行业影响力上、服务深度上、品牌上也好、人才技术上也好，包括对这个事情理解上也好，都已经远远超过刚开始想做金斧子时候的认知了。但是更多细分的市场，比如说只服务超高净值客户，我服务一亿以上的客户，或者我只服务出国留学的客户，或者我只服务于非常懒的客户，然后allin资源投入，并且能够再遇上一些好的团队，再配合资本市场的热潮，那么成功就在眼前了。

金斧子股票配资公司如何？大家有没有接触过？

我自己就是在这里有投资的，主要有期货配资、股票配资和权证配资，它的资金是由第三方平台进行托管的，所以资金就有保障，非常高兴你能采纳我的回答，如果还有什么问题可以继续追问，谢谢

金斧子配资做的怎么样？

呵呵，不如我们公司，我们还有专门喊单，手续费全国费用最低，股指商品期货配资

金斧子CEO张开兴：唯快不破是做好互联网的四字方法论！

张开兴：金斧子CEO，2014年30岁以下创业新贵。

毕业于中山大学，曾任职于迅雷网络。在前沿科技研究，企业运营管理，跨市场投资分析方面有丰富经验，于2012年创立“数据与科技驱动型”财富管理&资产管理机构“金斧子”；领导金斧子获2015年福布斯中国“互联网金融50强”，2016年毕马威中国金融科技50强。

最近，张开兴在CEO集中训练营进行了一次的公开演讲，笔者听了这次分享之后也深受启发，我把主要的核心内容整理出来，分享给大家：

第一个就是关于创始人，作为公司的发起人、创始人，应该要具备怎样的一个特质，或是我们在创业过程中遇到困境应该怎么解决。

永远正能量，这是我对创始人的第一个要求，也是我对我团队的第一个要求。

创始人的言行举止带来的影响会超过我们的想象。我发现很多创业公司创始人本身就是这个公司的IP，所以创始人大部分被迫是要高调的，特别是在移动互联网、自媒体以及社交媒体发达的今天。

我举一个例子，2013年底余额宝非常火，当时我做的是理财搜索跟交易平台，就感叹了一下，说BAT也开始做这个行业了。我们公司有三四十个人，员工看到之后私下在讨论、在解读。他们说BAT都干这个事，我们还有没有希望？后来我发现有几个人讨论的时候，我请他们吃饭，一个一个找他们谈话，说虽然BAT做理财，我们还是有机会的，因为我们可以做很多更细分、更垂直的品类。

我想表达的意思是，如果创始人有太多负面或者说是容易被解读为负面的东西传播出去，那么很容易被同事解读，一言一行都被解读，并且被放大。公司人越多，或者说公司到了一个比较紧张的关头，这个影响会越大。

人永远是正能量，哪怕很有个性，你想吐槽，那在很小的范围之内，喝酒也好，堕落也好，不能在员工面前表现任何一个负面的东西。

第二个是创始人的风格不要切换。

人无完人，很多成功与失败很难说是因为某个人的一些特点特质导致的，大环境才是真正的起决定性的作用。创始人的风格都不一样，有些人喜欢事必躬亲，有些人喜欢放手让下属做很多事情，有些人很勤俭，有些人很豪爽，有些人很谨慎，有些人很激进。

在我看来，没有标准答案说好还是不好，作为创始人就应该有担当，并且发挥自己的特色，让这个亮点成为公司的基因和文化。因此，不要轻易地去切换风格。

比如说一个很抠门的老板，可突然间有些方面很大方，有些又很抠，这样就会让下面的人琢磨不透老板的风格。这样他们做决策的时候往往会形成一个讨论，一个人说，我觉得老板是很大方的，我们预算搞大一点；另外一个说，我觉得老板很抠门，我们预算收紧一点。这个过程就是提高了内耗。这种情况下，不同部门之间和部门内部效率就会降低。所以说创始人要有一定的个性，最怕的就是没有任何风格的。

第二个话题就是关于用人，我觉得有时候创业就像打天下一样，自己像一个将军，调兵遣将，跟诸葛亮一样，每个人有自己的特点，所以用人就很有意思。其实创业公司可以打的牌很少，在用人上面要有自己的方法论。

首先讲合伙人。联合创始人其实是一个很特别的群体，基本上这个角色要在一个组织体系里面长期存在是不现实的。找联合创始人其实很关键。俗话说，君子以道为友，小人以益为友。这个道其实就是志同道合，包括你长远的规划，包括你长期的价值观。如果大家要很高效的配合跟和睦相处，关键是要对失败和成功的定义保持一致。这个定义越一致，整个公司的执行效率一定会越高。

对于CEO来说，一旦没有把几个联合创始人完全拧在一块，自然而然他下面的人也是跟他一样的，员工会去关心我的直属BOSS是怎么想的，这时候你公司的精力必然会分散。

其次是永远要互相支持，大家已经上了一条船，出来创业。假如说另外一个合伙人，他主导的一个项目失败了，这个时候作为CEO，不管他成功、失败都要永远挺他，这个试错是值得的。这种事情如果一旦被传出去其实挺麻烦的，大家很快要上火了，所以要互相支持，并且是有意地去支持。哪怕是错误的决定，哪怕是导致公司浪费了资源、浪费了钱财，但这确实就是试错，公司要发展就要为失误买单。

其实我们公司也有几个联合创始人，所以在这块非常有感触。当然有些公司可能没那么多，所以说其实做联合创始人，他们更加不好做。

首先，他们很想做事情；其次，他们没有被组织给一个最高统帅的机会。也就是说他又要干事情，又要受委屈，同时又要用CEO的视角想事情，所以说做好联合创始人不容易。

下一个部分是讲找高管。找高管要关注志向、心胸、气质。第一印象很关键，有些人就是一定要加盟你这家公司，我看好这个行业，看好这个前景，哪怕开头没有那么好，但是愿意放低姿态来融入创业公司，这种人反而是更好的。

第一印象见到的时候，你觉得很需要这样的人，他过来也会觉得很开心，因为骨子里你觉得很需要他，至少你对他各种条件放得更宽，机会也更多。

同样道理，如果他也需要你这个平台，他跟你的融合度就很深，要么你很爱他，要么他很爱你，只有这两种极端吸引过来的高管才能磨合得很好。如果你不是很爱他，他也不是很爱你，基本上都会流失。

另一个就是员工。如果发现性格不合的人赶紧撤，因为公司要有一群共同有特质的人。

我们之前招过一个员工，这个人当时的技术还是可以的，但是我做公司两年多从来没有一个员工跟我提“周六加班，如果我发高烧了，公司赔不赔这个医*费”这个问题。后面发现，他做其它的事情也是跟我们整个公司的气质完全不一样，当时还让他负责服务器的东西，很重要。

后面用了半年，我不知道中间他给我传播了多少负能量，他可能跟这个哥们儿好，就说公司不尊重《劳动法》，加班不给钱，听起来好像是欠了员工的感觉，如果不把这种人剔除就会形成规模。遇到这种人，让他快速离开哪怕是支付一些赔偿费都行。我认为CEO需要有这种决心。  

下一个话题是关于试错的。创业如果没有多次的分析、试错、验证是不会抓住机会的。有时候我们以一个点子、一个方向拿到一个投资，实际上投资人心里面也没谱，不知道你能不能做成功的。说白了，我给你一笔钱试错，也就是一开始你就是在试错。

包括后面不同阶段，最早期基本上我们是光脚不怕穿鞋的，第一个阶段就试一个点子，不能同时试多个点子。第二个阶段，试错要更快，因为要抓住机会，等到往后的机会我有不同的试错办法，比如到B轮阶段其实你的主营业务已经出来了，这时候要谨慎试错，不要说又平行搞了一个事业部，这样很吃亏，因为精力会分散。等到了后面更大的分段，可以考虑创新试错、内部孵化等等。最后到上市，其实你还是得有一个创新部门、创新业务部。

其实整个创业过程是一个不断的试错的过程，只是不断的试错过程中错成本是不一样的，天使有可能是两个试错机会，成或不成，A轮是一个试错机会，B轮要把精力放在主营业务。我看到很多人天使轮、A轮、B轮模式都发生了很大的变化，实际上也是不断试错的过程。

创业最低成本的试错其实就是拼命地努力。其实最低成本就是狠拼，拼命就是加班加点，拼命干活就是试错过程。你只有一次机会，你想变成两次就要加班加点多做一点东西，通过体力劳动降低试错成本，我认为这是早期阶段最关键的东西，不要觉得搞得朝九晚五、很高大上，你本来就是要很拼命。

其实我经历过被很多机构苦苦追求的状态，也经历过自己苦苦追求人家的状态，经历过非常好的行情，也经历过非常差的行情。所以我的对于融资的分享，大家要多注意。

第一， 怎样才是最好的时候；第二，FA价值到底在哪里，第三是唯速度论，小步跑。

第一个，我们经常说要在最好的时候融资，这句话本身是没错的，但什么时候才是最好的时候，是比竞争对手领先，是业务发展最快，还是知道竞争对手的动作？没有标准答案，也就是说每时每刻就要为融资做准备，包括IPO和定增。很多上市公司已经上市了都还不断的定向增发，也就是在融资。

要随时处于准备的状态，这是我认为最高效创业的办法。创业者很难判断什么是最好的时候，永远只有回过头去看才是最好的时候。

另外一点是要懂得使用FA。第一，优化融资方案。第二，提炼融资亮点，创业者了解十分，投资人可能只了解五分，这时候需要有一个了解七分的人帮忙包装这个亮点。有可能你觉得不是亮点的在他们看来是非常不错的，所以需要一个第三视角来带你看。

还有就是速度，前面大家讨论了很多，就是说融资的那些坑。有一个观点我也挺认同的，就是资源品牌，在速度面前其它都让路。

当然我这里主要是讲偏互联网模式，不是说自己占了很多现金的那种，我讲的是普遍的，需要融资去滚动发展的公司，最关键是速度。

融资拼的是执行、应变和决策，要快速见机构，多见机构，不论大小，越多越好。红杉是我接触的第一个机构，也是我最后拿到融资的机构，我看对方是消费升级的，发一个BP给他，他没感觉，就把我拒绝了。后来他们说红杉见我，我当时都不想接触他们了，毕竟他们又不感兴趣。金融消费也升级，但是他主要看消费升级，金融消费是其中一个板块，对他来讲看消费金融的好公司太多了，也就是说在他的世界里面，你轮不上。但是在同样的基金看不同方向或是看互联网金融的机构，他真的觉得你就是一个宝。

如果你真的想融资就卯足目标。有三十家对你很感兴趣，一定是有两百家要见。我认为大部分需要融资滚动发展的机构都要去见，其实你见多了无害的。

对于创业公司，融资是最关键的事情，还有就是对于自己的模式、方向、故事要进行微调，其实它也是一个试错，比如你把你的点子跟十个投资人讲了，八个投资人都不感兴趣，这时候就需要调整。

据我了解市场上至少有两千家新基金，手上都有钱。反而一些很知名的基金没钱，他们才说冬天来了。实际上很多新基金是有钱的，并且新基金最需要明星案例，如果你是作为明星案例，新基金往往会投或者是跟投，因为他需要为下一次募资做准备。当然有些是为了战略配置，他可能会投一个很爆发的，也可能会投一个很稳健的，基金就是做配置，有人看好你、有人不看好你，不是意味着他没眼光，他也是很无奈。

可能我早期投了八个项目，很多都黄掉了，只剩下两个了，他只剩下两个亿，你觉得他还会投你吗？因为他剩下的钱就是要投一些能够为他带来五倍、十倍或者更高增长的，就是他会有一部分钱是冒险的钱。

既然他是一个冒险的钱，你是冒险的项目也可能会入他的法眼。也就是说这个东西是千人千面，对于比较中上的创业者来讲还是讲究概率的问题。

不要过度迎合投资人，不要轻信投资人，前面大家也讲了。还有一点嫌货才是买货人，我们会遇到很多投资人对你各种挑战，其实我对他们比较感兴趣，因为他们如果不是特别在意，他们是不会挑战的，因为他们的时间也很宝贵。不要觉得他挑战我是看不起我，千万不要这么想，如果不是真爱就不会这么挑战，或者不是真的看好你就不会挑战你，因为他们挑战我之后才会引起我的注意。挑战是我们这个企业发展过程中不可越过的一个坎。

成功与年龄无关，每一个成功的人都有过坚持不懈的努力和无数的坑，以上这些都是非常宝贵的经验，学到即得到，结合自身的情况，总结且予以借鉴，克服自己才能战胜未来，想要成功的意识还是要有的，万一实现了呢？

天冷了，趟在被窝里看成功故事，能看到这里的朋友都是真爱！

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当你打开一扇门，发现里面有一堆木头和一个壁炉时，那些用以照亮黑暗房间的火柴就有了一个完全不同的功能，这种可以帮助你看清事物的工具最终却给你带来了温暖。史蒂文·约翰逊在《伟大创意的诞生》中提到这种“弱关系”所带来的创意上的无限空间，比如人们在社交关系上，相比于单一垂直的深度交往，广泛横向的网络更易催生出好创意。对于企业来讲也是如此，比如说苹果。

20世纪90年代末期，斯坦福大学商学院的教授马丁·吕夫（MartinRuef）决定调查商业创新和多样性之间的关系。吕夫感兴趣的是咖啡馆的多样性模式，而不是**类型的“大熔炉”；是专业和学科的多样性，而无关种族或性倾向。吕夫采访了766名去创业的毕业生。他创建了一个复杂的系统来评估他们的创新性，这个系统是基于下列因素建成的：引进新产品，或申请商标和专利。然后他开始追踪每名毕业生的社交网络——重点不是熟人的数量，而是种类。有些毕业生的社交网络中大多都是组织内部的人，有些经常联系他的朋友和家人，还有一些在朋友和同事的圈子外建立了广泛的关系网。

吕夫这项研究的发现为咖啡馆模式的社交网络提供了一种强烈的支持：最具创意的人往往拥有广泛的社交网络，通常会延伸到组织外部，涉及不同专业领域的人。根据吕夫的分析，多样、横向的社会网络，其创新性要比单一垂直的社交网络高出三倍。在通过共同的价值观和长期的熟识度结合而成的群体中，从众和惯例往往会抑制潜在的创意火花。社交网络受限也就意味着企业家几乎不会从外界获取有趣的概念。但是，如吕夫所言，那些在自己的“孤岛”外面搭建起桥梁的企业家，能够从这些外部环境中引入新的想法，并把他们用于新的环境中。

芝加哥大学商学院教授罗纳德·伯特（RonaldBurt）也做了一个类似的研究，他对雷神公司（RaytheonCorporation）组织网络内部好创意的由来做了调查。伯特发现，那些建立桥梁以跨越紧密群体之间“结构洞”（structuralhole）的人，更容易产生创新思维。与那些能在多元化的群体中建立积极连接的人相比，只在自己部门内部分享信息的人很难为雷神公司提出有用的建议。

从某种程度上来说，吕夫和伯特的研究证实了马克·格兰诺维特（MarkGranovetter）提出的“弱连接的力量”（strengthofweakties），马尔科姆·格拉德威尔（MalcolmGladwell）在《引爆点》（TheTippingPoint）一书中进一步推广了这一观点。透过功能变异的镜头来看社交网络的弱连接，我们能看到一些重要的变化：这种弱连接使得信息在整个社会网络中高效流通，即信息没有被困在一个由紧密结合的团体形成的孤岛上。

从创新的角度来看，从弱连接中传来的信息来自于一个完全不同的环境，也就是创新学者理查德·奥格尔（RichardOgle）所说的“创意空间”（idea-space）：一种复杂的工具、信仰、隐喻和研究对象。

从一种创意空间中开发的新技术可以通过长距离的连接转移至另一个创意空间；在新环境中，这种技术可能产生一些意想不到的属性，或触发一种会引发新突破的连接。弱连接不仅能提高信息在网络上的传输速度，也会促使这些创意发生功能变异。

古腾堡是一位冶金学家，但他与德国莱茵兰的酿酒师之间存在一种弱连接。如果没有这种关系，他只是一位排版界的先驱，因为他对毕昇的活字印刷术进行了量化改进。但他没有让自己的思维*限于单纯的冶金领域，而是有了更重要的成就：成为印刷商。

弱连接产生的功能变异还有助于我们了解20世纪科学性顿悟的经典故事：沃森和克里克提出了DNA的双螺旋结构。然而，正如奥格尔和其他人所言，在20世纪50年代初期研究DNA问题的小小科学圈内，对分子结构有最清晰和最直接认识的人，既不是詹姆斯·沃森，也不是弗朗西斯·克里克，而是伦敦大学的生物物理学家罗莎琳德·富兰克林（RosalindFranklin），她采用了一种最先进的技术来研究DNA的神秘链状结构——X射线晶体学。

但是，富兰克林的观点受到以下两个因素的限制：首先，X射线技术并不是十全十美的，所以她只想到了螺旋结构和碱基对对称；其次，她的思想还受到工作概念的限制。她使用的是一种感应法：掌握X射线技术，然后使用收集到的信息来构建DNA模型（“我们打算让数据说出DNA的结构”，她曾对克里克这么说）。

然而，在20世纪50年代，要想“查看”DNA的双螺旋结构，除了X射线的分析外，我们还需要更多的东西。为了解开这个谜题，沃森和克里克使用了多种工具，涵盖了不同的学科，包括生物化学、遗传学、信息理论、数学，当然还包括富兰克林的X射线图像。甚至克里克提出的雕塑造型也对破解DNA的结构代码起到了至关重要的作用。与富兰克林相比，沃森和克里克就像是两个“半路出家”的学者：克里克大学学的是生物学，后来转学物理学；这两个人对生物化学领域都知之甚少。

然而，DNA问题不是掌握单一学科的知识就能解决的。为了了解分子的结构，沃森和克里克不得不借用其他领域的工具。奥格尔曾说过：“一旦创意空间中两个很少接触的观点发生连接，它们就开始自主地对对方作出新的阐释，从而产生整体大于各部分之和的效应。”沃森和克里克就是这样，他们一边在实验室外休息，一边去想这个问题——那些治学严谨的同僚很鄙视他们的这种行为。然而，凭借这些不同领域的弱连接和他们的创新能力，沃森和克里克一直以一种私人咖啡馆的模式来工作，并最终被授予了诺贝尔奖。

苹果公司：催化不同观点的碰撞和连接

咖啡馆这种创意模式解释了21世纪企业创新中存在的一些奇怪的矛盾。尽管多数高科技企业已经接受权力下放和液态网络的创新模式，然而世界上最具创新性的苹果公司仍然在实行自上而下的严密管理模式，而且还对新开发产品实行保密制度。史蒂夫·乔布斯和乔纳森·伊夫永远都不会让大众参与下一代iPhone的开发。

如果开放和密集的网络会带来更多的创新，我们该如何解释苹果公司的这种情况呢？就开放性而言，与维基百科相比，苹果公司更像是威利旺卡（WillyWonka）的巧克力工厂，充满了奥秘。最简单的答案就是，乔布斯和伊夫都是全能的天才，他们能保证公司开发出一系列革命性的产品。毫无疑问，这两人在专业方面都是才华横溢，但他们谁都不能独立设计、构建、策划和推销像iPhone这样复杂的产品，就像乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克（SteveWozniak）在传说的车库中制造苹果电脑一样。显然，苹果公司的领导层是无可匹敌的，但其中必然还存在一些其他的东西，才能保证将这种革命思想推向市场。

事实证明，虽然苹果公司在很大程度上对外界采取一种壁垒心态，然而该公司的内部结构却是条分缕析的，以方便不同观点发生碰撞和连接。乔布斯通过“概念车”的比喻来说明他们的管理方法。当你去参观车展，看到那些充满魅力的创新型概念车时，你会想，“我现在就想买它”。5年后，这辆概念车终于上市了，但它的性能可能已经从法拉利降到福特斑马（Pinto）了——所有真正的突破性功能已被淡化或完全消除，遗留下来的特征看上去和去年的款型也没什么差别。这种遗憾的命运同样也可能发生在IPOd身上：伊夫和乔布斯很可能会勾勒出一个辉煌的、革命性的音乐播放器，然而两年后却放了一个哑弹。是什么让创新灵感永存呢？

答案是，苹果公司的产品开发过程看起来更像是一个咖啡馆模式，而不是装配线。iPod产品的传统生产方式就是按照线性的专业知识链执行的。首先，设计师想出一个基本的外观和功能，将它传递给工程师；工程师会去想如何实现这种功能，然后再将它传给制造商；制造商会去思考如何实现大规模的生产，最后，再将产品发送给销售人员；销售人员负责说服人们去购买它。这种模式很普遍，因为在以效率为核心的环境中，这种模式更适用，但这种模式会对创新造成灾难性的影响，因为原始想法在这种渐进环节中会被削弱。工程团队看到原始设计会说：“我们不能完全做到，只能做到80%。”制造团队会说：“当然，我们只能完成其中一部分。”最后，原始设计变得面目全非。

相反，苹果公司的做法起初看上去很混乱，但它避免了好创意在开发过程中被“掏空”的问题。苹果公司将这种做法称为“并发”或“并行生产”。在产品开发周期内，所有团队（设计、制造、工程和销售）成员都会时不时聚在一起，集思广益，交换思想和解决方案，商讨最紧迫的问题。在一般情况下，这种交流是开放的，以接纳不同团队的观点。与传统的生产周期相比，这个过程充满了争议，还会带来很多翻译难题，但却更为自由——精通不同学科的人可以进行更多的交流。

结语：相信大家读完这篇文章以后，大家对于为什么社交广泛的人比交际单一的人更具创新性？已经有很深的了解了。如果还有关于为什么社交广泛的人比交际单一的人更具创新性？的疑问，可以在右上角写下您的理财需求，金斧子将会给您最专业的答复。

来源：福布斯中文网

在金斧子投保可以相信嘛？保险代理公司做的是什么？_学霸说保险

提问：夜风微凉时间：2023-02-01分类：金斧子保险靠谱吗

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还想详细了解线上保险投保平台靠不靠谱，可以看：

保险代理公司，事实上就是专门从事保险代理业务的公司，会协助保险公司销售保险产品，从旁协助保险公司在损失方面的勘察以及理赔等。

通常情况下，设立保险代理机构一般都是要经过银保监会的批准的，被授予经营保险代理业务经营许可证同时办理工商登记手续，想进行保险代理业务，得先申请领取营业执照。

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