互联网增值业务是什么(携号转网是什么？增值业务如何转移？-贤集网)

携号转网是什么？增值业务如何转移？-贤集网

今年的**工作报告里提出，2019年将在全国实行"携号转网"。媒体对这此的解读大都是："携号转网赋予了消费者充分的自由选择权"，以及"携号转网给予相对弱势运营商争夺更多市场份额的机会"。是不是用户真的就能带着号码随便换运营商？我们先从"携号转网"这个名字说起。

在**工作报告里提到的"携号转网"，是由工信部旗下的中国信息通信研究院（以下简称信通院）与相关单位协作开通的一项业务。"携号转网"业务办理成功后，用户换了运营商，但仍保留原来的号码。

携号转网的设计是在十多年前完成的，那个时候还是话音时代，需要解决的主要问题，是让用户变更运营商之后，依然能够被寻呼到。这个事情，很难么？

根据我国的技术标准，手机号码的前几位代表着不同的运营商，在通信时，要通过对这几位数字的判断进行网络接续。比如你呼叫的号码是中国移动的，通信网络就把电话接到中国移动网内，再由中国移动的网络去寻呼这个用户。

最初只需要判断号码的前三位，就可以确定是哪家运营商，后来虚拟运营商出现，就需要判断到第四位号码，才知道是哪家基础电信运营商的虚拟运营商。

因此，在携号转网业务出现之前，用户转网到另一家运营商，就必须要变更电话号码，才能让新运营商为你提供服务。因为如果你的号码不变，别人呼叫你的时候，网络还会把电话转接到原来的运营商，怎么可能找到你呢？

于是就有了携号转网业务。这个业务是建立一个公共数据库，存储所有更换运营商但号码不变的客户，并完成信息同步以及网络接续工作。在我国，做这项工作的单位就是信通院。

这项业务有两大主流程，分别是携号转网业务的受理和携号转网用户的接续。相关的技术细节非常多，这里只是简单地介绍一下：

一、携号转网受理：

当用户申请携号转网业务时，先要由携出方进行确认，这个客户是否具备转网资格，有欠费、套餐未到期的用户不可办理。

值得一提的是，自去年12月1日起，客户可以通过短信方式查询自己是否具备携号转网条件，还可以用短信申请这项业务。这项措施改善了客户体验，也提高了携号转网的成功率，那些不具备转网资格的用户就不用白跑营业厅了。

如果这个客户具备资格，而且提出了申请，那么这个号码就记录在信通院的系统里。而这个信息会同步给三家电信运营商的系统，让他们都知道，这个号码现在属于哪家运营商。此时，携出方运营商是无权拒绝的。

二、携号转网用户的接续：

如果一个139的用户，办理了携号转网业务，换成了联通。这时候一个电话打来，通信网络需要做什么呢？

从用户号码已经不能简单判断这个用户是哪家运营商的了，通信网络需要进一步确定这是哪家运营商的用户。

方式一：把所有的携号转网用户信息同步到运营商的端*，让每一个交换机都进行号码判断，应该将通话转接到哪里。

方式二：把携号转网用户信息部署在运营商的一个节点上，每一次接续都在这个节点上进行判断，应该将通话转接到哪里。

方式三：携号转网用户信息部署在信通院的系统上，每一次接续都由信通院系统判断，应该将通话转接到哪里。

虽然携号转网的客户只是用户中极小的一部分，但所有运营商的所有通话都要变更接续流程，都要进行"被叫用户是否是携号转网用户"的判断。携号转网带来的系统改造量大、成本高，还可能影响接续质量和时延，这些是携号转网业务在运营商侧颇有争议的原因。

所以，方式一不可行，全网改造的代价太大了；方式三不可行，信通院系统的压力太大了。最终，只能选择方式二。

好不容易搞定了话音业务，移动通信升级换代，手机用户使用了各种各样的增值业务。那这些业务可以随着"携号转网"带到新的运营商么？

最初的答案是：不可以。即便是三家运营商都有的增值业务，比如银行短信通知，也不可以。

原理很简单：因为银行的系统也是根据客户号码来判断，应该把短信发给哪家运营商，如果换了运营商而没有换号码，银行系统还会将信息发送给原来的运营商；而这个运营商已经不再为这个客户服务了，自然无法把这个短信发送到机主那里。

随着增值业务越来越多，客户这方面的诉求也越来越强烈，怎么解决呢？目前的办法是：让银行等增值业务和服务的系统也接入到信通院的系统里，进行携号转网用户的信息同步，再让SP的系统进行升级改造，加一次携号转网用户的判断，以便短信能准确地发送到用户的新运营商那里。

为推进这项工作，信通院还成立了专门的产业组织--码号服务推进组，逐一邀请相关单位参加，既要在技术方面制定标准、统筹组织，还要在业务的运营和管理方面协调各方关系。目前这个组织已经有了数十家会员单位，交流和讨论的内容和范围也越来越广，从携号转网用户的权益，再到二次放号、号码标记与服务的管理，逐渐成为行业里专注号码管理与应用的专业技术团体。

对于信通院来说，借助"携号转网"业务搭建起来的号码管理平台是个宝，基于这个平台的数据和号码管理功能，可以衍生出很多创新业务；而信通院是中立的第三方角色，因此具备开展业务的公信力，所以沿着这条轨迹发展下去的空间很大。

近年来，国家在互联网领域推行实名制，用户在互联网注册时也需要进行实名制认证。在被**认可的几种实名制认证模式中，电信运营商提供的移动号码＋短信验证码的认证方式既便利又安全，因此众多互联网企业都引导客户将移动电话号码作为用户ID进行注册登录。然而客户并不清楚，这种把手机号码作为ID的注册方式，可能给自己将来的离网、转网带来麻烦。

用自己的手机号码作为ID在网站注册，在线下多少商家用手机号码作为ID登记，这种事情发生过多少，你还记得么？如果你放弃这个号码，还能找回注册的ID么？更麻烦的是，如果这个号码被重用，下一个用户使用这个号码，就可能以原来主人的身份登录到这些网站上。

虽然通过运营商的号码进行了实名制认证，但注册登录是客户在网站或者APP上的操作，在电信运营商一侧是不会留存的。也就是说，电信运营商不知道这个用户是在什么时候什么地方拿这个号码注册过什么业务，自然在用户销号的时候也无法提醒用户取消注册关联信息。

用户用号码注册过什么网站和业务，可能自己忘记了，无法取消或变更；运营商办理销户的时候，不知道用户在哪里做过注册和登记，所以帮不上忙；而网站不知道用户销户，既不知也不能解除此前与用户的绑定关系。看起来这是一个死结，谁也破不开。

在移动互联网时代，"携号转网"业务可以帮助客户不受ID变更的影响，因此大受好评。然而跳出来想，是不是只能用"携号转网"才能达到这种效果呢？

信通院建立了中立的"码号服务平台"，让运营商将号码销户情况同步给码号服务平台，由这个平台处理销户用户的订购关系清理问题。如果网站或者别的机构接入码号服务平台，就能获取运营商电话号码销户情况，对自己的用户进行清理，或者提醒用户变更信息。

有的移动互联网允许用户以不同的ID登录注册，也能避免这种影响。比如登陆微信时，ID可以是我的手机号、QQ号、微信号，即便换了电话，我也可以用其他账号登录，再把电话号码做变更处理。

在话音时代，为了能让携号转网用户接通电话，无论是中立平台还是电信运营商，都要付出很大的代价。如今，移动电话号码更大的价值是作为ID，成为客户进入移动互联网的凭证。携号转网的成本非常高，代价也很大，这我认同；但说这个解决方案能帮助相对弱势的运营商，我真觉得未必，拭目以待吧。

来源：科技杂谈

注：文章内的所有配图皆为网络转载图片，侵权即删！

揭秘腾讯7年发展史，14个关键点-卖家网

本文为吴宵光先生2015年5月在腾讯大学活动的演讲。吴宵光1998年加入腾讯，本文他为我们分享了从1998年QQ诞生到现在，腾讯的发展历史。曾经腾讯甚至一度将打算卖给电信，干货颇多，赶紧来看。

前面先跟大家分享一下腾讯过去的发展历史。我在腾讯待了很多年，经历了公司发展的每一步，有一些体会跟大家分享。

早期QQ：抓住核心功能点

1996年我从南京大学气象学专业毕业后，便进入了深圳市气象*工作。1997年起，互联网开始在非学校以外的公众普及，那时第一波上网的是**及电信行业里面的人，互联网世界非常小。我们非常幸运，赶上了非常好的时期。

1998年Pony（马化腾）创办了腾讯，一开始是要打造网络寻呼系统，因为Pony之前在润迅工作，润迅是当时深圳最大的寻呼公司。当时腾讯想通过互联网把信息发到寻呼机上。很巧的是，当时广东电信拿出90多万元招标，要做一个即时通信系统，90多万对一个创业公司来说是一个非常大的项目。Pony找到我说需要一些人来开发客户端，当时我们3个人做了QQ的第一个版本，我做前端，还有一个人做后端，我们的CTOTony（张志东）负责整个架构的设计。

所以最开始时决定做QQ，是为了应标赚电信的钱，但最后我们没有拿到中国电信的标。没有办法，我们只好自己去经营这个业务。

当时我们做对了几个点：

QQ第一个版本做得非常小。第一版本是我开发的，印象也比较深，做到200多K。那时候中国上网的用户大部分是30多K的下载速度，好一点的可能有100多K。而我们有很多竞争对手一出来都是1~2M，这在今天看起来非常小，但在十几年前下载一个软件要花1个小时。那时候网费是按小时计的。软件太大对于用户体验和用户的心理门槛，都是非常大的压力。

其次，我们在软件设计上给用户提供了很多卡通头像，非常可爱。早期上QQ，因为身边的人大多都没有上网，所以上网认识的大多是陌生人，我们在QQ上聊天完全不知道对面坐的是一条狗还是一个人。那时也没有数码照片，没有任何信息可以知道对方是长什么样子。所以当时QQ用户都可以有一个很可爱的卡通头像，让用户想象这个朋友背后是什么样的人。

第三，很重要的一点，我们的CTOTony等的技术非常厉害。那时候我们只有一台服务器，他们每个星期要优化一次程序。QQ在线人数从1000人升到2000人，再升到4000人，我们的人数发生了变化，但是我们没有钱买那么多的服务器。这就迫使我们不断优化，从而奠定了腾讯在中国首屈一指的技术服务。

早期互联网技术不成熟，竞争对手都没有特别好的技术，所以他们很不稳定，容易掉线。那个时候我们也会掉线，但我们恢复也很快。那时候所有网吧基本上都在用QQ，只要一掉线，用户就要求网吧老板赔偿。网吧老板也很冤，这是腾讯的问题，不能怪我们啊。所以那时候我们也接到很多网吧老板的投诉，不断催我们改进服务。

综合起来，早期QQ在基础服务方面抓住几个核心的功能点，体验非常好，体积很小、很快、很稳定，还有很多个性化的体现，让客户觉得这个东西很有意思。现在的QQ和微信能提供很多复杂的功能。但是在最初的时候我们只是简单的切入，抓住几个核心基本点。能在第一阶段胜出非常重要。

2000年前后，全球互联网行业遭受了很大的冲击。21世纪初美国纳斯达克崩盘，非常多上市公司股票跌得一塌糊涂。那时互联网虽然吸引了很多用户，但商业模式非常不成熟。所有人都说我可以卖广告，但那时用互联网的人还很少，广告主并不认可互联网模式，还没有在互联网上买广告的习惯。另外支付远远没有今天发达，没有在线支付，用户就算想买你的东西，也没办法把钱给你。

我记得在纳斯达克崩盘时，要做收入怎么办呢？相互买广告。新浪买网易200万，网易买新浪200万。大家都是200万的收入，但利润其实没有，还要纳税。整个行业那个时候感觉有点绝望，包括腾讯也面临了很大的压力，因为没有办法商业化。那个时候甚至我们也在谈并购，打算卖给电信算了。

好在2000年的时候中国移动拯救了互联网行业，还是要感谢一下运营商。腾讯本身最早就是做互联网寻呼起家的，手机开始起来时，我们便跟运营商谈移动QQ业务合作，5元包月，就可以在QQ上发短信到手机，这其实还是挺吸引用户的，因为那时手机打字非常不方便，如果能在电脑上发信息到手机，是不是很酷？这在今天太平常了，但那个时候太不可思议了，竟然可以把信息从电脑发到手机上。而且也很方便，包月以后信息任发。

虽然那时靠与运营商的合作腾讯开始有了营收，但我们还是有很强的危机感，一家公司的营收完全来自另外一家，这个风险非常大，因为公司所有命运都来自另外一个巨无霸，它说了算。所以腾讯必须找新的机会。

2003年我们尝试推出QQ会员，想拥有腾讯自有的增值服务，包括QQ秀。那时候QQ聊天基本上不知道对方是长什么样子的。最早我们推出QQ头像，而QQ秀可以让你有虚拟的形象，可以买衣服打扮自己，让别人看到你是什么样子。QQ秀一推出来就取得了巨大成功，成为腾讯第一个赚钱最多的业务。QQ秀是用户第一个愿意为它付费的业务，让腾讯摆脱了对中国移动的依赖。大家为了展示自己的形象，真的愿意把钱充到Q币帐户里面购买增值服务。这也为下一阶段网络游戏打下了很重要的基础。

互联网增值服务抓住了人性的需求，它本身是一种会员类的服务。年轻人会更喜欢，他们有炫耀的需求，开通会员星星月亮等级加速更快，名字会排在其他好友前面，这样他们很有面子。QQ的用户基数非常大，QQ会员大概是三四千万，占百分之个位数。如果用户基数太小，百分之几就没有意义。只有做到这么大规模时，才有机会做百分之几的用户商业模式。

2004年网游开始蓬勃发展。中国最早的网游公司是盛大，它靠《传奇》挣了很多钱。今天《传奇》还在为它挣钱，很不可思议。它的模式在今天看来很老土，打怪，不停地PK、杀人。当时也有很多儿童沉迷游戏，带来很多问题。

过去非网络时代的游戏都是单机版，所有人都在买盗版游戏，作为游戏开发商几乎赚不到钱。但是到了网络时代，要玩游戏就要登录，不充钱就把你踢下线。你正在兴奋地打怪升级时突然没钱了，就得赶紧找个小卖部把钱充上。所以游戏的驱动力非常强，这个商业模式一下子让整个互联网产业都激动地涌进来了。

我们也开始想进军网游市场，但那时腾讯没有任何游戏基因，不知道怎么做游戏。最早我们是从开发棋牌游戏开始，另外也代理游戏。当时绝大多数代理游戏都来自于韩国，我们也去拿了一款游戏叫《凯旋》，是中国第一款3D游戏。但是我们一开始没有经验，而且这家公司的技术不太好，上线后服务很不稳定，经常掉线，我们叫它“卡旋”。所以我们也走了很多弯路。

而棋牌游戏则比较顺，当时市场上第一名是联赢，他们的产品和技术能力还是比较强的。我们用了一两年时间超过了他们，成为中国第一。腾讯棋牌游戏最火的是斗地主，最多的时候有两三百万人同时在线。

游戏业务是奠定腾讯商业模式很重要的开始。2004年到现在，公司超过一半的收入来自游戏，因为它的商业模式非常清晰，一个很轻量的消费就可以获得很愉快的娱乐体验。

文化产业是非常大的支柱产业，包括日本，动漫、游戏等都是日本非常大的产业。当人们生活水平越来越高、闲暇时间越来越多的时候，游戏产业，包括影视、动漫将是未来非常大的机会。所以在未来，游戏行业依然非常重要。

那时大家提到腾讯会想到是小孩子玩的东西。传统品牌的广告主要看广告投在这有没有影响力，像可口可乐这样的广告商就会觉得这个东西很非主流。所以新浪获得了很高的品牌溢价。腾讯网至少花了10年时间才达到今天的影响力，从品牌广告的营收及流量的影响力上，基本超越新浪。今天看，我们很多业务在行业内做到第一了。但回头看的时候，其实走了很多弯路，花了很多年时间不断积累，才能慢慢超越竞争对手。

2005年我们布*了新的业务领域“QQ空间”，这是QQ的延伸。2005年数码相机开始在国内兴起，越来越多的用户开始有数码照片内容，他们有很强的分享欲望。我们那时专注做好一件事——QQ相册。

搜索+电子商务：SOSO，拍拍

2005年我们还布*了搜索和电子商务业务，这在当时公司内部争议非常大——公司发展到底是应该多元化还是聚焦？在传统行业，多元化很容易失败，到今天，主流的声音还是说一家公司要聚焦一件事情。但那时互联网还在跑马圈地阶段，大量荒地没有被圈养。而且相对来说，互联网的边际成本较低，新领域获得成功的概率相对很大。所以腾讯当时积极多元化。在第二阶段布*中，6个领域里面有5个领域我们取得了第一。

网易一开始靠游戏赚了很多很多钱，曾经有一段时间丁磊是中国首富，整个公司的影响力非常非常大。但因为它过于聚焦，只做游戏跟新闻，坚决不扩张，后来反而丧失了很多互联网新出来的机会。

当然，腾讯的多元化也并不是每个领域都成功。搜索业务百度绝对领先。移动互联网开始起来时，我们曾经以为我们有机会，因为QQ浏览器市场份额第一。我们把搜搜跟搜狗合并以后，曾将QQ浏览器的搜索框默认用搜狗，但超过一半的用户会手动将默认搜索引擎改成了百度。这说明百度的品牌黏性非常强，用户不在百度上搜一下，总觉得这个结果不放心。但实际上从技术的角度，搜狗和百度搜索出来的结果不会有太大差异。

我们后来反思为什么难打。百度某种程度上就是先发者的平台，有口碑效应，让用户有很强的认识：百度就是最强的，它的搜索功能是最好的。这样的口碑效应和高技术门槛给百度建立起了先发者口碑，第二名很难打得动。因为它就一个框，也很难做差异化。

电子商务领域，淘宝C2C模式建立了巨大无比的买家、卖家网络，几千万卖家在上面。我们当时跟它竞争时很痛苦。我们当时C2C平台叫拍拍，腾讯有巨大流量，我们给用户群发消息，快来拍拍买东西。用户一来说，这里的卖家这么少，东西这么贵。问一下卖家“在吗”，还没有人回应，因为都在淘宝那边忙呢。

卖家也是一样的。卖家说既然腾讯有拍拍，我就开多一个店吧。过去以后发现，这些用户都是小孩，拍着玩的，拍下都不买，都不付钱。算了，维护这个店也是要成本的，转化率太低，不好在这做生意。于是淘宝就越来越大，卖家网络越大，就越多人来买。所以第一名、第二名、第三名的差距就会越拉越大，跟QQ、微信的道理一样，几个月时间，身边所有人开始用微信时，就迅速拉大第二名的差距。

所以在网络时代，具备网络效应的平台非常可怕，你要赢，就要绝对赢。要输，就没有任何机会。可能生死很多时候就在三个月到半年之间。

2005年、2006年腾讯做的第一次组织架构变革是BU化。当时公司内部在讨论到底要不要多元化？如果公司只有一个业务的话，上面的CEO只关心一件事，CEO把所有的业务部门抓住协调推进。到2005、2006年时，公司多元化布*已经完成，有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等等，这时候CEO已经不可能管好每一块业务，没有精力也没有这个专业度自己管，而且协调成本超级高。

2005年之前，最早我们是四层架构：渠道部门、业务部门、研发部和基础架构，CEO管一块，COO管渠道和业务，CTO管研发和智能架构，全部靠上面的最高层统一协调，到2005年时，已经没办法再进行协调。所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励，大家仿佛都不是一家人，我们做的第一次变化就是“事业部制”，把研发、产品全部拿下，由事业部的EVP来负责整个业务，相当于这个业务的CEO了。

2000~2005年腾讯完成了第二阶段布*。到2009年，公司业绩达到一个顶峰，基本上在每个领域，除了电商、搜索以外，大家都说，要创业就面临三件事，“生、死、腾讯”。我们在行业的口碑也不好，外界会说腾讯就是“抄”。确实那个时候我们也有这个倾向，这是过去战略里面的一种“跟随战”。第一名看第二名、第三名怎么做，你发现他们的一些创新应该迅速跟进，利用原来平台的优势把它们压下去。作为战略的角度，这无可厚非。但是作为行业的角度，大家就会说老大欺负小弟。

事实上这个行业的变化太快了，没有任何一家公司的创新或复制可以压制整个行业的创新，不管是美国还是中国，其实任何一家公司面对这个行业时都很渺小。比如我们看硅谷，这么多年来，微软当了霸主，后来是谷歌，后来是脸谱。到了现在，还是有越来越多新的公司成功了，并不会因为大公司的垄断而导致整个行业就这样了。而且大公司心态越来越开放，达到共赢。因为这个行业越来越复杂，价值链越来越长，没有一家公司可以通吃。

2009年智能手机开始露出苗头。腾讯动得比较早，开始将所有产品无线化。当时腾讯所有部门99%的人都在PC互联网工作，开发的所有产品都是基于PC互联网的产品。这时候我们看到无线的机会。开始说要把公司所有PC产品无线化，从QQ开始，到手机腾讯网等产品，开始启动无线化工程。

到2011年时，我们看到了公司生死——小米推出了“米聊”。当时公司内部争议很大，到底是用QQ去竞争，还是启动新的产品呢？

所幸当时张小龙他们部门是做QQ邮箱的，相对来说在公司是属于没有那么大压力的部门，但他们并不满足于只做好这一个产品，虽然QQ邮箱非常好用，用户量也很大，但相对而言，邮箱这一技术本身已经不是用户第一关注的领域。所以整个团队在张小龙的带领下，十几个人就开始做“微信”这个产品。

当时米聊比我们要早，无线部门也启动了另外一个产品叫Q信，也是基于手机通讯录的模式。内部有竞争，外部也有竞争，跑到最后，赢的是微信。我们用了三个月的时间就超过了米聊。行业里有句术语叫“临界点”，10个人里有5个人用你，第6个人就会用你，那剩下的4个人也会被吸过来。在竞争时，如果对手率先爬到临界点，那第二名就会失败。

米聊虽然是早，但毕竟他们不是做即时通信出身的，而腾讯做了十几年的即时通信，很快就把公司所有的力量调动起来强推，把QQ的用户往微信上去导，在几个月时间里迅速发展。包括微信当时推出的语音对讲、微信群等创新功能，让其得以一波一波爆发式发展，才奠定了微信今天在移动互联网第一入口的地位。

回头看公司的管理团队非常心有余悸，内部竞争在某些程度上，尤其在互联网这个高速变化的行业里，还是很有作用的，因为竞争本身就能激发大家的斗志。那时候微信部门跟无线部门同时开发微信类产品，两个都是封闭性开发，住在同一个酒店，相互都不说话，紧张度跟外部竞争的敌人是一样的。正是由于这种竞争促成了强大的执行力以及压迫感，由此，团队才能迸发出真正生死存亡的活力。

竞争在某种程度上是可以打破固有的思维，比如说QQ，它是PC时代的产物，微信是完全重新基于手机设计的，很多不用考虑PC上的包袱，只针对手机对手机形式，凡是手机对PC的要求，一旦不考虑。我不考虑任何商业模式，不考虑任何商业化的市场，这样它的包袱非常轻，内部的竞争反而造就了新的微信。

2012年是中国互联网的分水岭，手机QQ的消息数第一次超过了QQ，大多数用户的主要时间开始花在手机上。这时候原来传统部门就开始急了，未来在另外一个部门手里怎么办？那时公司内部各部门开始各种各样的PK。

2012年以前QQ散落在三个部门，QQ在一块，无线QQ在另外一块，QQ上的增值服务、SNS业务又在另外一部分，三部分扯得一塌糊涂，天天扯不完的协调，开会都是在协调，都不在谈业务，实际上最后用户体验没有人负责。公司在2012年做了重大架构调整，把无线应用部门拆散，这对无线应用系统冲击很大。当年是无线系统为腾讯打下江山赚了很多钱，到无线互联网起来，他们把手机QQ、手机腾讯网这一系列的东西都做起来，抓住了市场上的机会。但没办法，对外决战在即，内部还这样缓慢，公司很可能就会被拖累。

2012年腾讯开始全BU的无线化。最开始无线应用部门负责把公司所有的产品无线化，2012年各个部门纷纷醒悟过来，因为用户都在开始往手机上转移了。今天你看腾讯，基本上每个部门80%以上的人都在从事移动相关的开发和产品工作。这跟2012年之前是完全是相反的，2012年之前，所有人都在做PC互联网，只有一个部门在做无线，今天完成了大的组织变革和转型。

2012年我们把电商也拆分出来了，我在那时候去开始管腾讯的电商业务，那时候公司还是不甘心，觉得淘宝做得这么大，还是要看看电商领域还有什么新的机会。此外我们也开始去大量投资一些新兴领域。

2009年之前，大家都在*腾讯，什么都要自己做，让别人没活路。那时候基本上是内生增长模式，什么东西确实都是自己可以做好，因为那时候几个特点，比如QQ空间，本身就是QQ的延伸，越来越多的数码照片开始有被上传分享的需求。游戏，音乐，新闻等产品，我们自己确实都能做好。这些业务的特点就是价值链很短，把内容做好，再加上腾讯的巨大流量，慢慢市场地位就能取得，没有那么强的长尾特征。比如新闻要么是大事件，要么就是八卦热点，没有那么长尾的特点，大家关注的点都差不多。所以，后来我们总能够后来居上。

2014年我们做了一个新的更大的变化——开始“剥离”。过去腾讯的模式是“一站式服务”，什么都要做，插根扁担也能开花。但后来我们发现腾讯要有所为而有所不为，有的东西你能做好，有的东西你做不好。很多新的领域价值链越来越长，相比外面一些创始团队，他们拿VC的钱和自己全部的身家都投入在这里，一天20个小时上岗工作，我们自己内部的团队很难有这么强的战斗力，包括很多新的模式要管几千名地面人员，文化、组织包括腾讯擅长的事都不匹配。这时候我们就要开始搭建一个新的生态模式了。

所以我们慢慢走向开放，跟合作伙伴一起合作，现在的心态也越来越开放：我们给你流量，给你入口，占你股份，一起合作，大家一起共赢。在我们没有投资京东之前，京东估值大概不到100亿人民币，今天最新统计已经过了400亿。一方面腾讯投资了它，本身给了它巨大的流量、入口、概念和未来的期望，一方面减少了竞争。以前我们一直在它后面拖着，一定要搞死你，它也赚不了多少钱，资本市场也不敢给它更高的估值。现在合并了，我们也不用那么辛苦了，它本身也获得了更高的溢价，市场上也减少了竞争。

今天回过头来看，很多东西很清晰，但在当时看不清楚，走了很多弯路，吃过很多亏，所以这些东西某种意义上也是学费。当你经历过这些东西的时候，你就会很坦然的做今天的决定；当你没经历过的时候，你的心态就很难平衡。看清楚哪些东西是自己能干好，哪些东西自己是干不好，哪些东西应该是给别人干，如何帮助别人，这些心态慢慢捋顺以后，腾讯的战略是越来越清晰了——专注做“连接器”和内容产业。

未来腾讯基本上还是连接的战略：

底下是我们的平台，公司的立业之本QQ、微信，自营业务有游戏、广告、媒体、支付、音乐、地图等，这些是我们自己要做好的“造血”业务。

再往后的领域，内容、搜索、O2O电商、打车、房地产、旅游等，这些基本上都不是自己做，而是跟合作伙伴一起来做。

再往后更多是中小企业的创新，依靠应用宝、广点通、腾讯云、微信公众平台等资源对他们进行扶持。尤其是微信公众号，这是非常开放的系统，越来越多的创业者在用微信公众号来连接线下的商业以及其他的行业。

今天腾讯一方面在业务上越来越开放，另一方面在创新方面也是越来越开放。在过去的时候，出去搞一个东西跟公司来竞争，这是叫叛徒，但今天我们是共赢，我们可以投资你，做好了，我们可以进一步的合作、扶持。

互联网跟传统的结合，是未来非常大的机会。开放的生态系统是必然的选择，有一句话，我觉得非常有意思，“颠覆别人是创新”。“颠覆”是目前非常热的词，颠覆别人就是创新，颠覆自己就是持续创新，某种程度上，我觉得腾讯在这方面做得还是可以的，不断地在内部颠覆自己，挑战自己。

在2004年之前，我们的人才来源很大程度上靠华为。华为在1998年开始大发展时，每年大概招一万人到深圳，深圳本身只有深圳大学一个学校，所以那时候华为把很多中国最优秀的大学毕业生招了进去。所以2000年互联网开始大发展的时候我们开始扫华为的人，华为培育的人才在腾讯第一阶段起到了非常大的帮助。华为培养的人才在管理和技术方面都非常优秀。从某种程度来说，腾讯第一阶段的发展很大程度是受华为的影响。

2004年以后我们开始培养自己的人才梯队，这个时间我们花了很大的精力去招聘毕业生，建立内部人才体系，这是非常重要的基础。从2004年开始，我们每年都会去招聘中国最优秀的985高校毕业生。因为招聘有一个问题，当你去其他公司挖人的时候，最好的这些人一定是在最核心的岗位上，要把他挖过来是非常困难的。但要在学校里，毕业的那一刹那，要把优秀人才竞争过来用心慢慢培养，这样的人很难再被挖走。优秀毕业生是最容易获取到的人才。当一名毕业生成长为一家公司骨干时，你要把他挖过来成本非常高，而且他对新公司文化的认同感等，都远不如将一名毕业生从白纸开始培养成自己的人。

我们同时也建立了不同的人才通道，如管理通道和专业发展通道等。每个人都需要成长，但不是每个人都能够当官的，这没办法，那技术人员应该怎么办呢？就给另外一条体系，T1、T2、T3，让你的技术得到成长，这跟薪酬与长期发展挂钩。虽然不能去当官（很多人其实也不愿意当官，尤其是技术人员），但我还是要成长，在公司呆5年，我们的工资怎么涨，有什么依据，能力是用什么来评判？不是说只有当官才能使能力得以成长。技术水平不断地增长，也是非常重要的体系。所以当时我们做专业发展通道体系是非常重要的，尤其是对技术人才来说。

吴宵光，腾讯众创空间创业营导师，1999年加盟腾讯，带领核心产品即时通信软件QQ客户端的研发和产品规划工作，并先后担任QQ研发团队项目经理、即时通信产品部总经理，互联网事业部总经理、互联网业务系统高级执行副总裁和腾讯电商控股公司首席执行官。

本文为吴宵光先生2015年5月在腾讯大学活动的演讲。腾讯开放平台整理发布。

增值业务是什么，说简单点？

增值业务包含：如GPRS上网 短信套餐业务 天气预报 来电显示 彩铃等一些业务。

增值业务是什么

一些主流增值业务短信通过手机或移动梦网发送和接收文本形式信息的业务。手机银行是货币电子化与移动通信业务的的结合,客户可以随时随地通过操作手机实现客户帐户情况的查询、同银行内帐户间的转帐。手机证券利用手机发送和接收短信息功能来完成股票交易,股市行情查询,证券资讯点播,到价提示等服务。手机邮箱手机邮箱除提供普通电子邮箱的主要功能外,还支持多种终端尤其是移动终端的访问,并可支持多种移动数据业务,如发送短信、彩信等。168信息点播根据客户以短信形式发送的点播申请,向客户提供内容为天气预报、新闻、交通信息、财经信息等其点播内容的短信。彩信通过移动通信数据网络传送包括文字、图像、声音、数据等各种多媒体格式的信息。随e行基于笔记本电脑和PDA终端,通过GPRS,WLAN方式无线接入互联网/集团客户网,获取信息、娱乐或移动办公业务的业务产品总称。手机+笔记本上网(17201)客户通过手机+笔记本或PDA等无线终端设备拨号接入互联网,进行网上信息浏览,享受互联网信息服务。WAP通过手机随时随地访问互联网络资源的业务。娱音在线是利用移动电话的随身性,为客户提供虚拟性的语音聊天方式,用以满足客户之间的沟通,交流,需要

什么叫网络增值服务

所谓的网络增值服务就是通过网络来赚钱,具体的就比较多了,如网上开店,办网站等一系统收费服务!

增值业务是什么？

是指运营商办理的除SIM卡以外的一些另加的业务，如GPRS上网、短信套餐业务、天气预报、来电显示、彩铃等一些业务，这些业务对通信行业来说是增值，对用户来说就是增加花销值。

“增值服务”到底是什么意思？

提供产品本身以外的服务给顾客，使得产品的价值增加。

增值电信业务许可证分几类，哪些普通互联网企业可以办理来自？

增值电信业务经营许可证办理部门：工信部、省市通信管理*增值电信业务经营许可证是一类电信业务资质的统称，包含第一类增值电信业务经营许可证和第二类增值电信业务经营许可证，要说明的是，增值电信业务经营许可证的办理流程及条件材料都是一样。第二类增值电信业务分类：分类如下（一）存储转发类业务。存储转发类业务是指利用存储转发机制为用户提供信息发送的业务。语音信箱、X.400电子邮件、传真存储转发等属于存储转发类业务。需要注意的是这类业务的办理已经非常少了。（二）呼叫中心业务。呼叫中心业务是指受企事业单位委托，利用与公用电话网或因特网连接的呼叫中心系统和数据库技术，经过信息采集、加工、存储等建立信息库，通过固定网、移动网或因特网等公众通信网络向用户提供有关该企事业单位的业务咨询、信息咨询和数据查询等服务。这类业务是办理最多的，应用行业也非常广泛。（三）因特网接入服务业务。因特网接入服务是指利用接入服务器和相应的软硬件资源建立业务节点，并利用公用电信基础设施将业务节点与因特网骨干网相连接，为各类用户提供接入因特网的服务。用户可以利用公用电话网或其它接入手段连接到其业务节点，并通过该节点接入因特网。但是这类业务基本已经停批，非常不好办理了。（四）信息服务业务。信息服务业务是指通过信息采集、开发、处理和信息平台的建设，通过固定网、移动网或因特网等公众通信网络直接向终端用户提供语音信息服务（声讯服务）或在线信息和数据检索等信息服务的业务。这类业务中有互联网经营许可证（ICP许可证）以及移动网增值业务许可证（SP许可证），其办理所需的材料也是不一样的。如何申请第二类增值电信业务许可证审批部门：省、自治区、直辖市通信管理*和工业和信息化部;周期：受理后60个工作日;申请条件：1、依法成立的公司，省内业务注册资金不低于100万，跨地区业务注册资金不低于1000万;2、具备从事业务得相应人员办公设施;3、最近三年没有违反电信业务的记录;申请材料：(一)企业基础材料：1、企业法人营业执照;2、法人身份证;3、公司章程;4、股东证明(自然人提供身份证，企业法人提供执照和章程);5、主要管理和技术人员的身份证以及社保证明和劳动合同;(二)技术方案材料：1、业务发展和实施计划;2、技术方案;3、依法经营承诺书;4、业务申请表;5、公司概况;6、网络与信息安全保证措施;7、电信管理*要求提交的其他材料;其他未尽事项，可以继续在百度发起提问。

电信的旅游通增值费和互联网业务月租来自费是什么？

您好可能是您在上网时无意中产生的，您可以登陆电信网上营业厅或掌上营业厅查看办理的业务，如有疑问可以拨打10000号咨询。

鹏博士--落难大佬的转型之路 $鹏博士(SH600804)$ 鹏博士成立于 1985 年，前身是成都工益冶金工业公司， 从事钢铁及制造业，后经历多次转... - 雪球

鹏博士成立于1985年，前身是成都工益冶金工业公司，从事钢铁及制造业，后经历多次转型，布*了数据中心及云计算，通信及互联网服务，融媒体，云视频会议系统等等多块业务。

过去虽然业务多，实质上贡献收入的业务就四块，长城宽带，IDC数据中心，互联网增值服务（在线会议，在线教育等），以及海底光缆业务。后两项贡献业务收入占比都很低。

长城宽带是鹏博士在2019年以前实质性贡献比较多收入利润的业务，北京成都的朋友应该都听过长城宽带。长城宽带曾是全国最大的民营宽带运营商。2012年鹏博士实现了对长城宽带的100%控股。在2013年-2017年，通过低价策略，长城宽带抢占了不少市场，一度成为全网最大的民营运营商。

在这期间长城宽带累积为鹏博士贡献了194亿营业利润。在这一阶段，鹏博士虽然股价因为牛市波动大，但也从2013年初的5块左右涨到了2017年末的20块，为投资者贡献了4年4倍的受益。

但进入2018年，一切都变了，随着国家推动提速降费，三大国有运营商开始改革，宽带业务逐步由收费变成绑定移动电话后的免费，资费下降网速更稳定效率更高，长城宽带开始一败千里，2018年从净盈利变为了亏损，累积亏损1.86亿。

鹏博士的股价也一泻千里从20块跌回到了2019年的5块。

2019年9月鹏博士与联通北京分公司签署了合作协议，将长城宽带的客户归属权全部划给联通公司，由联通公司提供服务和运营，鹏博士将变为联通公司北京分公司的渠道代理方和服务提供方。（就是帮联通卖宽带和做日常维护）

公司在回复交易所的问询函中披露了协议的具体内容，如在用户协议到期前依旧使用长城宽带的固定资产为客户提供服务，用户协议到期后和联通重合的固定资产部分不再使用鹏博士的固定资产；用户前期预缴的宽带费用（体现为预收账款）共15.32亿由鹏博士收取；预计未来联通公司会为鹏博士支付相关对价及服务费用20亿（但这个20亿是根据客户未来为联通公司创造收益情况浮动的，详情见下图二）

另外根据鹏博士披露，这笔交易会导致鹏博士的13亿固定资产和商誉造成减值风险。具体来说未来这些客户都会用联通的服务和设备了，会导致鹏博士的设备没有用处，因此需要减值。另外当初收购长城宽带的商誉也需要减值，长城宽带不再做宽带接入服务了不再贡献利润自然需要减值。

今年1月23日鹏博士披露，计提减值准备52-60亿。其中包括对宽带业务（收购长城宽带和北京电信通产生的商誉）商誉的全额计提共20.1亿元，以及宽带业务的涉及到的所有固定资产（主要是线路网络设备）进行减值测试，参照同类资产二手设备市场价格为基础确认减值准备。

在减值之后，长城宽带从资产端彻底消失，未来上市公司不会再产生和长城宽带相关的折旧摊销等费用；在负债端，预收账款62亿中的15.3亿可以在移交完毕后确认收入。

根据公司半年报，公司现在债务主要国内债券，美元债，银行借款，应付账款几个部分。

国内债券情况如下，最早的2022年到期，每年需支付利息1.3亿。经评论提醒补充，这两笔公司债都有回售条款。

18年发行的公司债是2+2+1，在第二年末和第四年末都有回售条款。也就是2020年4月25日时需要兑付给行使回售权的投资人。

17年发行的公司债是是3+2，第三年末有回售条款。也就是2020年6月16日时需要兑付给行使回售权的投资人。

美元债在公司回购后余额4.2235亿美元合计约30亿人民币。年利息约1.4亿人民币。明年到期。

应付账款15.7亿（其中1年以内的9亿），其他应付款4.85亿，合计20.5亿。

鹏博士也在2019年12月也就该情况做出应对，准备再发20亿公司债，这20亿公司债能成功发行，哪怕利率高点都会有效的解决现阶段鹏博士比较困难的兑付*面。

另外鹏博士账面上抵押贷款较少，还有大量固定资产可以做抵押贷款，包括IDC数据中心等，应该还有腾挪空间。

此外，由于公司经营情况发生巨大变化，债券评级有下调风险，借款利率会有进一步的上涨空间。叠加宽带接入业务的退出，失去了现金奶牛，剩下的宽带维护，IDC业务大都是toB的，回款会变慢，财务成本会面临进一步上升风险。中短期内不可能再有任何资本扩张的举动了。

在长城宽带通过上述手段进行减值处置后，公司的主营业务将发生变化，将以IDC，海底光缆业务为主，互联网增值业务，宽带维护为辅。具体来说包括以下四块。

1.宽带维护及接入服务

虽然在资产端对于相关资产进行了处理，但实际业务上依旧是存续在经营的。除了北京的长城宽带已经通过与联通合作的方式由接入运营改为维护，其他城市的长城宽带还没有公告达成合作协议。

如果以北京达成协议为模板来看，未来在其他城市也和相关运营商达成相似协议，将会带来以下影响：

A.公司的预收账款将会逐步全额确认为收入带来账面利润，影响主要在需要补交一部分税款，确认收入了要纳税，不影响现金流，现金早就进公司了。同时公司也会失去这块业务的现金流，宽带是toc的业务虽然是亏损的但实质上，现金流是不错的。

C.可能会发力扩张运营商的宽带销售和运营带来一部分增量收入。

D.虽然会有收入，但该部分业务前期可能不会贡献利润，因为人工成本太高，公司2018年员工数2.2万人，考虑公司转型后主营业务为IDC及海底光缆业务，对比同类可比公司光环新网员工人数仅1100人，是鹏博士的1/20。

由于光环规模相对更大零售业务更多需要人员更多（光环还有AWS及无双科技业务人员），推断IDC业务实际需要运维研发人员远低于1100人。

2018年鹏博士销售+管理费用25.4亿，其中和人工无关的广告宣传支出及房租费仅2.3亿，人工支出（工资+费用）高达23.1亿。今年三季报有所下滑销售管理费用共16.8亿同比下滑了12%。其中95%以上都用于了宽带业务，

根据鹏博士官网披露，公司在全国各地有4万个机柜，其中自建3万个，托管1万个。其中主要都集中在北京。客户包括阿里云华为云爱奇艺顺丰等国内知名厂商。

鹏博士是国内最早的IDC企业，2009年就在北京布*了公司的第一个IDC数据中心，但近年来受制于宽带业务的发展的窘境，IDC业务在公司层面重视不构，发展的速度并不快，2015年就拥有两万个机柜，到了2018年还是只有3万个机柜。

公司预计未来三年内，新增约7万个机柜，包括自建机柜约3万个，共建及受托经营机柜数约4万个。主要布*在京津冀及长三角地区。

这块大概率是在画饼。首先公司没钱，负债率也比较高，现在还面临比较大的偿债压力。业务剥离后融资成本也面临上升，而IDC数据中心是非常重资产的行业，需要大量的资金投入，资金哪里来？

其次公司现在还需要比较长时间的内部改革及梳理，上文也提到了22000名员工，按现在的业务模式95%都是冗余的，怎么处理？怎么改革？除了北京地区的长城宽带资产做了合作协议其他地区都没有做。都是需要管理层腾出手进行梳理。

最后，鹏博士拿不到项目。现在一线城市北京上海土地价格贵，能耗指标难拿。哪里去找新增项目？鹏博士和光环万国数据不一样，光环是拿到土地的立项了的项目以及老项目的扩张加起来规划机柜有10万个，万国数据是修好的机柜有10万个。鹏博士是什么都没有说我要搞7万个。

从数据来看，2018年鹏博士IDC数据中心业务贡献收入13.54亿，毛利率为49%，2019年半年报收入为7.64亿，毛利率为44.7%。现有的资产质量还是不错，未来随着需求增加上架率有望增加，毛利率和收入都还有提升空间。

但是新增的看点并不明晰，还需要等待公司更多关于IDC业务布*的披露，从增长的角度估值端很难给出类似于光环宝信的估值溢价。

鹏博士还有两块布*的互联网增值业务。一个是大麦融媒体，这个核心依托就是大麦盒子。而大麦盒子的销售主要依托于长城宽带的推广。类似于我们按电信宽带会给我们一个机顶盒，长城宽带就会给一个大麦盒子，和那个大麦网没什么关系。现在长城宽带接入业务不做了，大麦盒子自然也没有了销售渠道，未来应该也就收缩业务了。

鹏云视讯，鹏云课堂，涉足的是在线会议，在线教育。之前更多是依托于长城宽带大麦盒子来做，长城宽带的用户也就是鹏云视讯和鹏云课堂的客户。

这两块都是竞争很激烈的市场，也都是有巨头参与的市场，在线会议有阿里腾讯，在线教育有新东方好未来猿辅导等等，由于规模效应现在的进入门槛都很高了，需要大量的烧钱营销买流量才有可能做出来。战略重心根本不在这块业务的鹏博士很难在这两块业务上取得进展，大概率就是无疾而终。

关于这块业务，是2017年12月鹏博士从一个香港商人weijunkang手上买来的，迄今为止累积投入了25亿。

19年下半年鹏博士有一个关于太平洋光缆（PLCN）项目的进展公告比较详细解读了这个项目。该公告主要内容是自然资源部批复了该项目的施工和用海要求。并简要介绍了项目情况。

鹏博士同样在互动平台披露该项目合建方是脸书和谷歌，鹏博士拥有4对光纤资源，脸书和谷歌各一对。媒体普遍认为鹏博士承接该项目和华为有比较大的关系，鹏博士本身和华为有比较好的合作关系。

但在去年6月华为宣布剥离海底光缆业务，全部卖给了亨通光电。

今年2月7日，有消息传出谷歌和脸书投资的跨太平洋光缆放弃连接中国大陆。

鹏博士最近一次就海底光缆业务进行回应是在今年2月6日，在互动平台回应海底光缆项目处于最后收尾阶段。在今年业绩预告时也没有预告该业务的商誉减值。在业绩预告中鹏博士也把这块业务作为公司重点发展的两大方向，从公开信息来看当时鹏博士自己认为该业务问题不大能创造收入。

最差的情况毫无疑问是这笔投资全部打水漂，对于鹏博士将会是一次巨大的损失。但概率很小，毕竟是实实在在修好的工程，有那么多固定资产。更大的可能是更换合作方或者海缆延后开启；把业务卖出去给第三方。具体情况就比较难判断了。

最好的情况当然是海底光缆业务成功运行，根据公司前期测算大概每年会有4-5个亿的收入。根据亨通光电海底通讯业务40%的毛利率，能有2亿左右毛利。

鹏博士的估值不是很好做，因为业务不确定性比较强。确定性比较强的是IDC业务，这块估值可以做。IDC业务去年13.54亿收入，49%毛利率，毛利6.6亿，净利很难测算。和光环14.88亿收入，56%毛利相似。光环现在IDC业务大概给300亿估值，考虑鹏博士这块业务成长性弱于光环，毛利率更低，给30%的折价大概值210亿。

如果后续鹏博士能够实现和华为等一线厂商的合作共建，估值还能更高，毕竟鹏博士有在电信行业多年的耕耘，与运营商，华为等厂商都有比较好的关系，发展空间还是比较大的。

宽带维护业务，如果考虑冗余人工成本剔除，公司规模化裁员，并且成功处置剩余的资产，每年18亿收入对应15%左右净利还是有3个亿左右收入，能实现支撑50亿左右的估值。

互联网增值业务没有太大的估值必要，后面大概率是放弃或者剥离。

海底光缆业务面临一定的不确定性，这块更多可以作为弹性考虑。乐观测算如果能实现每年4-5亿收入，这块业务还是能支撑30-50亿市值的。

截止今天收盘鹏博士市值99.55亿，刚好100亿，还是有比较大的想象空间，这个想象空间本质上是需要承担明年可能出现的债务违约风险的，如果能有方案解决现阶段的兑付还款问题确定性就很强了，值博率就很高了。

以上......真的是写疯了，写这篇研报我花了大量时间翻阅了鹏博士2017，2018年年报，2019年半年报三季报及大量相关公告获取第一手信息。突然发现券商研究所还是很重要的，有他们做研报真的可以让我们做起研究来事半功倍，只要做到看数据看逻辑不看结论就好了。

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