海底捞的市值是多少(海底捞番茄锅底致癌吗)

海底捞番茄锅底致癌吗

海底捞番茄锅底是不致癌的，番茄火锅汤底，是用番茄、香菇、枸杞制作的美食。2018年5月17日，海底捞国际控股在港交所递交上市申请，9月11日，海底捞在香港召开新闻发布会，宣布其股份将于9月12日起在香港公开发售。9月19日，海底捞确定了最终发行价，每股17.8港元，9月26日，海底捞正式登陆香港资本市场。海底捞，截至2019年10月海底捞市值2千亿港元，2019智慧零售潜力TOP100排行榜，海底捞排名第35名。品牌现状经过二十年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小火锅店起步，发展成为今天拥有近2万名员工，同时也拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，现有117家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个底料生产基地。海底捞曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2008至2012年连续5年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”，同时连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。

海底捞上市海底捞上市定价多少

海底捞（06862.HK）IPO定价17.8港元以下为事件新闻原稿，供参考北京商报（记者王晓然于桂桂）9月18日，据彭博消息，海底捞（06862.HK）IPO定价17.8港元，在14.8-17.8港元招股区间的高端，预计将于9月26日挂牌上市。海底捞公开发售部分获得约4倍超额认购，约1.3万份申请，集资最多75.56亿港元。高瓴、景林、摩根士丹利资管等基石投资人共认购3.75亿美元，占IPO发行规模的40%，公司国际配售部分也已经超过20倍超额认购。消息称，海底捞国际配售市场反应热烈，在五家基石投资者中，高瓴和景林分别承诺9000万美元，摩根士丹利投资管理和雪湖资本分别为8000万美元，WardFerry为3500万美元，共认购3.75亿美元，占到IPO发行规模的40%。海底捞首席战略官周兆呈曾表示，此次募集资金用途的60%所得款项净额将为2018年至2020年海底捞业务扩充计划提供资金支持。据了解，海底捞扩充业务主要是加速增设全国门店，计划在北京、上海、西安等一、二线城市加强门店布*，巩固原有的餐饮市场地位，并在三线及以下城市制定相关门店增长计划。公开数据显示，截止到2018年6月30日，海底捞门店总数为341家餐厅，到最后实际可行日期拥有362家餐厅。海底捞2018年上半年新增门店71家，其中63家已初步实现月度收支平衡。在营收方面，据海底捞招股书显示，2018年上半年海底捞实现营业收入73.43亿元，比上年同期的47.56亿元增长54.4%。实现净利润6.47亿元，同比增长17%。据业内人士分析，三线城市将成为海底捞新的掘金场。三四线城市的餐饮行业近两年步入高速发展期，许多餐饮品牌顺势“下沉”，但是进军三线城市，海底捞也将面临许多难题，一是后台系统面临挑战。在三四线城市供应链相对分散、独立，物流、人才等因素将会给海底捞的后台系统造成一定压力。二是三线城市对中高端火锅消费频次难预估，虽然三四线城市的整体消费水平提升，但海底捞的价位属于中高端水平，面对其他价位低的竞品火锅，海底捞的价格并不具优势

海底捞市值

近日，“海底捞市值蒸发超2400亿港元”的话题登上各大平台热搜榜。截止6月22日，海底捞股价跌为37.65港元，总市值为1995.45亿港元，相比今年2月15日的股价高点85.8港元，总市值超4500亿港元相比，市值蒸发超2400亿港元。而6月24日，海底捞股价继续下跌，截止收盘为36.9港元，总市值仅剩1955.7亿港元。短短四个月时间被称为“火锅茅”的超级餐饮龙头海底捞(HK:06862)市值接近腰斩，跌幅超过50%，除了对海底捞交易情绪短期发生变化之外，支持海底捞2020年大涨的逻辑，显然也发生了很大的变化。这家一路狂奔，创造诸多行业神话的“火锅第一股”怎么开始“跌跌不休”了呢？ 

业绩增长疲态尽显。在高速增长的餐饮赛道中，海底捞一直牢牢把持着火锅赛道的最大份额，且一直采用门店扩张战术创造其收入的天花板，从2015年到2019年，海底捞门店从146家增长至768家，门店数增长了5倍，但它的股价表现却与不断提升的门店密度截然相反。排除其他影响，梳理财务数据可以发现，业绩下降是海底捞市值缩水的直接原因。从往年财务数据得知，最能体现海底捞餐饮收入核心能力的翻台率开始逐年下降，从2018年至2020年，海底捞翻台率分别为5次/天、4.8次/天、3.5次/天，这从侧面反映出海底捞盈利能力开始承压，虽然在财务公告中海底捞宣称顾客人均消费的提高缓解了它的盈利压力，但海底捞单店净利润和净利率还是在逐渐下滑，从2017年至2020年，海底捞餐厅单店净利润从437.4万元降至23.9万元，单店净利率从11.22%降至1.08%。因此，海底捞在2020年全年财报直接发布了净利润下滑90%预警信息，它的未来并不乐观。

疫情影响超预期。新冠疫情固然对整个餐饮行业造成重大打击，但更重要的是，海底捞掌权人错误的预判了形势，他认为全球疫情会在2020年9月份结束，所以选择在6月份开始大肆扩张门店，导致2020年海底捞一共新开了544家门店，平均每天开出1.5家门店，创下公司成立以来开店速度的新高。但是疫情对于餐饮的影响超过了所有人的预期，到目前为止餐饮行业没有恢复到之前的消费水平，这就直接导致了翻台率的低迷。

消费者消费观念的改变。海底捞门店在三四线城市人均消费价格也在100元以上，属于中高端市场定位。但是随着疫情的影响，年轻人的消费观念开始转变，特别是80后、90后家里有了小孩的年轻人，开始缩减不必要的消费开支。在这样的大环境背景下，海底捞的中高端消费，人均100元以上的消费，突然变得不香了，其他的餐饮连锁品牌也是如此，不管是星巴克，还是西贝如今都面临着消费者不愿进店消费的尴尬场景。

负面消息侵蚀累积多年的好口碑。去年4月，海底捞将菜品价格提升10%，使得消费者在网络上掀起了一场针对海底捞涨价的“抵制潮”，随后以海底捞官方公开道歉收场。在今年，海底捞因食品安全问题频上热搜，例如杭州海底捞火锅富春新天地店使用的一批次筷子检出大肠菌群；济南海底捞连城广场店的乌鸡卷出现硬质塑料片；陕西宝鸡海底捞的火锅汤底中出现烟头……这些负面消息败坏了海底捞累积多年的好口碑，使得部分消费者放弃海底捞，转投其他火锅品牌的怀抱。

火锅是以口味适应度强、易于标准化等特点成为餐饮行业的优质赛道，作为头部玩家的海底捞也是一直遭受着竞品的激烈竞争，巴奴、小龙坎、呷哺呷哺等商家一直在冲击着海底捞的龙头地位。可以预见，海底捞想继续稳坐火锅行业头部交椅的难度将越来越高，因此它需要转向多元化经营，寻找新的业务增长点。虽然近几年，海底捞积极布*快餐赛道，核心产品覆盖盖面、盖饭、冒菜三大类别；此外，海底捞还将餐饮业务延伸至正餐、休闲餐饮，火锅外卖等领域，通过收购方式吸收外部餐厅运营经验，同时在内部推出多个主打低价的快餐餐饮品牌进行试水。从财报的数据来看，海里捞的多元化布*仍处于起步阶段，但凭借着它逐渐完善的供应链体系和优秀的餐饮人员管理机制，也许可以帮助海底捞打破行业壁垒，从而获得多元化布*探索的增长机会。

参考资料：

i黑马《海底捞跌入海底》

满投财经《市值蒸发2500亿港元，海底捞高估值还能维持多久？》

3W互联网深度精选《市值蒸发2400亿、创始人套现离场，海底捞“捞不动”了？》

思想潮《海底捞市值蒸发2500亿港元！创始人张勇：我对趋势判断失误》

中研网《海底捞市值蒸发超2400亿港元2021年海底捞单店仍处在微利或亏损状态》

腾讯网-界面新闻《四个月市值蒸发超2400亿港元海底捞坠入海底》

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独享，不如众享

是什么支撑起了3000多亿市值的海底捞？

火锅行业普遍被资本看好

众所周知2020年的餐饮行业不太好做，受到疫情的影响，大多数餐饮品牌都在亏钱，大品牌海底捞也不例外，2020年的财报也不好看，尤其是年中财报亏损较多，加上海底捞的加速扩张战略，资金流出很多，那为什么海底捞的市值仍然在3000亿以上？原因是资本很看好。

海底捞2019年收入达到265.56亿元，23.45亿元的净利润，给海底捞带来了如今超过3000亿元的市值规模。

其实，除了海底捞之外，其他的一些火锅品牌，虽然有问题，但资本市场也都表现得很出色。

比如，呷哺呷哺在疫情之后就迎来了股价的上涨，大火锅子品牌凑凑受市场热捧，市值也突飞猛进。如今呷哺呷哺历史新高，市值200亿港元。

主营火锅的主要食材之一虾丸，鱼丸的安井食品，上市后股价连翻11倍，成为过去两年A股市场表现最强劲的上市公司之一。

港股市场中，主营火锅底料的上市公司颐海国际，市值突破了千亿港元，不仅没有被海底捞的光环遮住，反而还凭借自嗨锅等创新产品打开新赛道。

股价在疫情之后反而一涨再涨，呈现全行业繁荣的景象。

上半年巨亏的海底捞，门店扩张仍然在如火如荼的进行，财务数据并不好看。安井食品动态市盈将近90倍，颐海国际超过100倍，呷哺呷哺半年报亏损，这些企业都有一些问题，但这丝毫不影响资本对他们的喜爱以及看好。

未上市的公司也受到了资本的追捧，年初，巴奴毛肚火锅获得了来自番茄资本的近亿元投资，持续以“产品思维”主攻高端火锅市场；

火锅烧烤食材超市“锅圈”，更是在一年内完成4笔累计10亿元人民币的融资，投资者中包括了IDG资本、嘉御基金、不惑创投等大腕。2020年的前十月，其线下新增门店超过3300家，速度惊人。

2020年的火锅赛道可谓是一场“血拼”，竞争十分激烈，原本以服务为优势的海底捞在疫情的冲击下，服务不再被那么需要，它受到了外部环境与消费者需求变化这一影响，还有很多的竞争对手要与它刮分火锅市场。

呷哺呷哺小火锅，在2019年直营门店数量突破了1000家，营业收入也达到了90.30亿元创历史新高，但股价却没有上涨，反而下跌了将近20%。

呷哺呷哺在2016年创办了“凑凑”高端火锅品牌，主打奶茶火锅聚会，2020年中报门店数量107家，2019年全年收入12亿元，2020年受到疫情的影响，但上半年收入仍达到了5.93亿元，处于增长势头。呷哺呷哺也成为了2020年表现最好的餐饮上市公司之一，股价从最低5.03亿港元上涨至最高19.90港元。

巴奴毛肚火锅一直是以产品为主，走高端路线，因此巴奴的食材特征及菜品的精致决定了巴奴的产品定价高，这对于消费者来说也是可以接受的。

巴奴将自己的消费者定位在社会精英客群，相比于海底捞，巴奴更偏爱有更强支付能力的顾客，时间宝贵、不用排队，且这些人都有很直接的消费意愿。

以上这些火锅品牌都能看出，他们的准备都非常充分，消费升级的趋势特别明显。

而对比，海底捞的经营模式与客群就比较*限。在价格方面不可能做到通吃，也不可能服务好所有的客群，凑凑、巴奴快速崛起，成为市场中受到瞩目的对象。

海底捞的供应链是核心

视角回到海底捞，除了沾了行业的光，自身有什么优势呢？

那就是海底捞的供应链优势。火锅被资本看好非常重要的原因就是这个品类最容易形成标准化，最重要的还是菜品新鲜、卖相好。

有调查显示，火锅消费最为关注的也就是菜品，海底捞也早已经意识到菜品是火锅店经营成功的关键，通过其庞大且严格的供应链体系和严格的管控，网罗全国范围内的各类经销商。

海底捞有专门负责供应链采购与配送的蜀海公司，这家企业不仅有采购体系，上万个SKU，13个物流中心，还有自己的蔬菜种植基地、牛羊肉加工中心。

同时，蜀海还向海底捞提供服务，同时对外开放，为包括九毛九、西贝等200多家连锁餐厅提供新鲜食材的供应链支持。

凡是能给海底捞供应食材的，其品质都会得到印证，一方面，自身的经营和发展也会得到助力。

比如安井食品，生产鱼丸、虾丸的企业，原本只出现在各家商场的冻货区，如今火锅市场的火爆，催生了一个更加火爆的消费场景，随之而来的就是财务数据的飘红。

有数据显示，在2020年2月份到11月份，天猫平台上的海鲜丸类、手抓饼、水饺等速冻食品，平均销售额同比增长431%，其中，火锅的重要食材海鲜丸类销售额增长最高的月份甚至高达6217.1%，销量同比增长为2582.3%。

安井食品的扣非净利润，已经连续10个季度保持在20%以上的增速水平，营业收入也保持了连续6个季度在15%以上。

到2020年的前三季度，这家企业靠着一个个的虾丸鱼丸，已经实现了3.4亿元的扣非净利润，这也是火锅产业链繁荣表现之一。

且火锅供应链正在逐步从ToB向ToC转化，比如领军企业“锅圈”在资本市场中受到热捧。

锅圈此前，已经拥有了十多年的餐饮供应链积累沉淀，并在2013年打造过小板凳火锅，在ToB的火锅食材供应链方面做过很多探索，构建了自己的上游供应链资源优势。

目前锅圈与上游近600家ODM/OEM工厂合作，并在此基础上配套了物流体系，通过全国10大仓储物流中心，冷藏、冷冻、常温食材都能实现次日达。

对于任何一个想吸引更多消费者的火锅企业来说，采购更好的食材都是不可或缺的，在火锅受到热捧时，供应链企业的受益非常直接。

不断切换场景，给海底捞更多可能性

因为疫情，限制了海底捞堂食的发展，但好在海底捞的供应链足够强大，可以塑造出更多元化，多维度的消费场景，比如零售场景。

自热锅，在2016年开始流行，在2017年自热火锅销量在各电商平台开始呈现几何倍数增长，2018年，颐海国际投入市场的自嗨锅，首个品类上市不到一年，销量就破亿元。上市一年后，自热火锅就成为了颐海国际的第二大业务，增速超过6倍。2019年股东应占溢利7.19亿元，相比2018年大幅增长2.01亿元。

这推动了颐海国际的股价自2018年之后一路上涨，从7.5港元上涨至最高134.1港元，涨幅高达十余倍。这样的市场表现，超越了同时期绝大多数中国上市公司。

除了来自海底捞稳定增长的火锅底料采购之外，以自嗨锅为代表的品牌食品的快速成长是股价爆发重要的支撑力之一。

因为疫情，很多消费者开始通过外卖、购买食材在家吃火锅，从这时起，火锅不再是一个只能堂食的品类，开始变得和其他中餐越发接近。

因为火锅外卖受制于火锅场景、火锅特性、配送成本，以及消费者习惯等因素，一直没有太大的突破，疫情之前，能够提供外卖服务的门店极少。

而猝不及防的疫情，让消费者们被动的尝试在家吃火锅，促使新的火锅消费场景产生，因此火锅外卖也成为了行业新的发展趋势。

海底捞上半年外送业务占总收入比重，从疫情前的1.6%快速增至4.2%，收入超4亿元。

加入火锅外卖行业的还有盒马鲜生，9月底盒马鲜生火锅正式在全国盒马鲜生上线，并加入到饿了么平台发售。

截至目前，头部品牌锅圈食汇在3年时间已在开出达500家门店；懒熊火锅生鲜便利在2020年开店数量则达到800家。

海底捞2020年11月在北京开设了“食材自提店”，跟进火锅食材零售市场。

目前，全国有类似的火锅超市品牌已有十多个，锅圈之外，还有诸如七掌柜、川小兵、九品锅、火锅青年等新玩家的入*。

市值3000亿的海底捞之所以被资本看好就是因为以上这些原因，火锅行业未来还会有一些新的业态出现，让我们拭目以待吧！

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我们正在见证一个时代的结束。

如果你长期关注火锅行业，那么你会发现，这个行业的趋势发生了重要变化，两大火锅龙头——海底捞、呷哺呷哺正在跌落神坛。

7月29日，呷哺呷哺发布半年预警公告，报告称，集团预期2021年上半年收入相较于去年同期收入增长约59%；公司拥有人应占亏损在4千万元（人民币）至6千万元（人民币）之间，与去年同期相比亏损减少80%左右。

此外，呷哺还宣称公司预计全年将会关闭呷哺呷哺品牌亏损门店约200家。

从资本市场上来看，呷哺呷哺从27.15港元/股的峰值，近半年来跌幅近70%，总市值蒸发超200亿港元。

另一大火锅巨头海底捞的日子也并不好过。7月25日，海底捞发布了盈利预警，虽然疫情之后实现了扭亏为盈，但上半年净利润仅为8000万元至1亿元。受此消息拖累，海底捞股价下挫16.69%，市值单日蒸发379亿港元。

更早之前，海底捞3月1日发布公告，2019年度净利润为23.47亿元，2020年度同比下降约90%。

这些年来，海底捞股价从峰值85.80港元，一路下跌至日前的28.95港元，市值较2月最高时蒸发超3000亿港元。

这样的衰颓业绩，还是那个风光无限、号称“海底捞你学不会”的行业老大吗？

作为火锅界的扛把子，这两家企业为何越混越惨呢？

一

蒙眼狂奔的巨大代价

尽管两家企业各有不同的模式路线，但其业绩的衰微，都指向了同一点——正为过去的蒙眼狂奔，付出巨大的代价。

疫情之下，张勇完成了一场“在别人恐惧时我贪婪”的冒险。2020年，海底捞以平均每天开1.49家新店的速度，净增530家门店。

在扩张方面，呷哺呷哺也未闲着。2017年到2020年，其门店总数分别为759家、934家、1022家和1061家。不停地扩张，直接导致呷哺呷哺的成本大幅提升，其员工成本四年内从8.3亿元上升至14.8亿元。

他曾说过，为了保证服务质量，每年的新增门店不会超过30家。这个火锅品牌发展的前24年，总门店数还不到500家，但2019年开始狂奔，一年就新开308家门店。

现阶段，海底捞主要以开新店来提高市场占有量，从而拉动整体增长。海底捞疯狂的扩张速度体现在不断飙升的门店数量上，2016 年海底捞全球仅有 176 家门店，到了2020 年，这个数字直接跃升到了 1298 家。

“别人恐惧我贪婪”，讲求的是顺势而为。看到别人看不到的真正趋势，才能赌赢。

但在疫情期间扩张，本来就是过于自信、并不明智的举动。在消费寒流的居家期间，如此扩张既会导致对现有门店的分流，同时新店也很难迅速取得效益，这自然意味着翻台率的持续下滑。

所谓翻台率，指的是餐桌重复使用率，翻台率越高，代表着限定的时间内接待客人越多。这此前是海底捞引以为傲的核心优势。

但近年来，海底捞翻台率不断恶化，2017 年和 2018 年海底捞的翻台率均为 5.0 次/天，2019 年，海底捞平均翻台率下降到 4.8 次/天， 2020 更是下滑至 3.5 次/天。

即使在疫情好转后，海底捞的翻台率仍在一路下跌。2021年海底捞 3 月份的翻台率为 3.5 - 3.7 次， 4 月已经低于 3 次，这无疑是一个危险的信号。

根据国信证券测算，3 次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态。

呷哺呷哺的情况也是如此，颠峰时期的呷哺部分门店翻台率高达7次/天，但2018年却已经下降到了2.8次/天，2020年更是只有1.8次/天，子品牌凑凑的翻台率从2019年的4.1次/天下滑至去年的2.9次/天。

我们知道，在翻台率萎靡不振的情况下，企业们便将手伸向了消费者，试图通过提价来牟取利润。

这两年，“海底捞花式涨价”的新闻频频登上热搜，比如“减量不减价”“牛肉粒替换成大豆素肉”等。

还有网友晒出菜单，整份酥肉从26元涨价到44元，海带由原来的半份11元涨价到整份28元。有网友表示，最近两个人就吃了344元而在疫情以前算上折扣两个人消费不到200元

对比 2020 年与 2021 年海底捞的菜单，多数菜品价格都有 1-3 元的上调。如半份椒香腰花由原先的 19 元涨到了 22 元，半份青笋由 10 元涨到了 12 元。

这一点海底捞的业绩公告显示，海底捞整体的顾客人均消费从 2019 年的 105.2 元上升至 2020 年的 110.1 元，人均消费增加 4.9 元。

4.9 元听起来并不多，但火锅作为多人餐饮活动，乘以人头数，一顿的钱也多了不少。再结合 2020 年海底捞公布的 2.5 亿客流量，就会发现，人均在海底捞上涨的消费就能为海底捞额外创造 12.25 亿的收益。

近几年呷哺呷哺门店的人均消费随之大涨，由原来的平均40-50元涨至70-90元，部分一线城市的门店甚至能能达到80-100元。

二

背离产品初心的花式作死

在两大巨头急速狂奔的背后，反映了同一个致命的痛点——成长为龙头之后，正在背离此前的初心。

先说海底捞，一向以服务著称，网上还出现了“海底捞服务有多变态”的大讨论。

但海底捞近年来似乎忘了——服务，从来只是“锦上添花”；而产品，才是关键命脉。

因此，我们看到这些年来，海底捞的产品越来越被人所诟病；与此同时，它所赖以维生的服务护城河，也被越来越多的消费者评价为受不了。

一方面，相对于海底捞的服务而言，产品无疑显得乏善可陈。

相比于巴奴的毛肚，海底捞并没有什么最为创新、最为亮点的产品。甚至于，黔驴技穷”的行业老大，还想出了“山寨”小弟家的产品。

此前，海底捞被网友质疑涉嫌抄袭巴奴毛肚火锅产品的消息刷爆全网，一度登上微博热搜，话题阅读量接近3亿。

网友有图有真相地爆料，海底捞的摆盘方式与巴奴相似，两家火锅店的豆芽、绣球菌、毛肚、小油条等菜品的摆盘存在抄袭。网友还指出，海底捞的活体豆芽更是抄袭巴奴井水黄豆芽中的文案。

值得注意的是，被海底捞“山寨”的巴奴，还曾经是前者坚定不移的模仿者。创业之初，一直在亦步亦趋学海底捞。“海底捞立下的规矩，你后面都得干，你不干好像都不对了，心里没自信。”巴奴掌门人杜中兵曾经如此说道。

但后来公司面临了巨大的资金压力，所以巴奴醒悟了，战略的核心不是抢别人，而是守自己。大家各回各家，各归各位。“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。”自此，巴奴扛起产品主义大旗，是和海底捞的服务主义“鼓对鼓锣对锣”地宣战，后来的巴奴因为业绩火爆还曾引发海底捞北京火锅店店长集体品尝学习。

另一方面，海底捞最引以为傲的“服务”也正在失去竞争力。

刚开始，大家对海底捞这种无微不至的服务感充满新鲜感，但是时间一长，就产生了满满的“被打扰感”。

年轻人难得聚在一起，因此总把“吃饭”当做“社交”，自然不愿意被外人所打扰。而对于商务人士而言，在聊商务合作之时被旁听，或者在关键时刻被打扰，尤其令人不适。

更何况，羊毛出在羊身上，过度的服务势必意味着额外的人力支出，最后又要消费者来买单。据内部说法，海底捞平均每个新人的招培成本在1400-1800元，完全独立还要500多元，这就是吃一顿海底捞为啥这么贵的重要原因之一。

总而言之，海底捞不仅忘记了“产品”才是立业之基，错误将企业重点偏移；更是搞错了“服务”的真正含义——是设身处地为消费者着想，并不是将其当做吸引顾客的噱头而已。

再说呷哺呷哺，走的是“性价比”“单身经济”路线，这种来自台湾的一人锅，干净、快速、方便。曾经是许多学生d、北漂族们的火锅心头好，在热气腾腾的冬天，吃一顿有肉有菜有经典麻酱的小火锅，价格不过是30-40元。

然而这些年来，呷哺呷哺却不再亲民，吃一顿往往要60-70元，让人越来越吃不起了。呷哺呷哺变化的症结，大概是受了海底捞的影响。因为在原本呷哺性价比的模式下，赚起钱来实在是太慢了。呷哺一顿30元，海底捞一顿300元，要翻多少桌才能赶上后者？

于是，2017年呷哺正式官宣从“快餐”转型“轻正餐”，效法海底捞，走高端化（高价格）的路子。升级后的呷哺一盘肉要30元~40元，一杯奶茶要20元~28元，2020年年报显示，呷哺呷哺在一线城市的人均消费已经达到65.2元。在大众点评等软件，人均价格更是升高到了70元-80元，部分一线城市门店消费金额甚至可以达到90-100元。

但消费者们却并不买账，还有网友评论道：“呷哺呷哺就是丫鬟的身份、公主的要求，娶回家了脾气还死差。”也就是说呷哺本来作为一个主打性价比的品牌，却硬要往高端路线上靠，结果装B不成，反倒把自己的性价比优势搞没了，价格上涨，但产品和服务水平都变差了。

这就是因为，呷哺“性价比”的印象已经在人们脑海里根深蒂固，突然走起高价路线会让消费者产生“不值”之感，“有的时候就想吃个便宜的、味道过得去的火锅，真的不太需要这么多‘附加值’。”“如果有这钱，我为啥不去吃其他高端一点的火锅品牌呢？”

换个角度想想，如果换作是小米的产品，突然要收苹果的价格，那么消费者也肯定接受不了。

失去了初心的呷哺，也失去了赖以生存的品牌核心竞争力。毫无特色、物非所值的它，自然导致了客户群的渐渐流失。

三

留给巨头们的时间不多了

所以，尽管模式“殊途”，但是两大巨头却是结果“同归”——价格越来越贵，口味越来越差。

这世界上，原本就没有永远不倒的巨头。尤其是对于竞争激烈的火锅行业更是如此，企查查数据显示，目前全国共有42.2万家火锅相关企业，近一年新成立8.4万家，其中在业存续的有7.7万家。

人群密集之处、也是竞争激烈之处。此前有观点称每6分钟就有一家餐厅倒闭，这并非危言耸听。无论是近年来大量明星网红店的倒闭，还是行业老大海底捞和呷哺的中年危机，我们都可看出这个行业的残酷之处。

若是不能顺应市场规律、不能把握企业根基，即使是行业龙头，也终有一天会被“后浪”拍死在沙滩上。

如此看来，留给海底捞、呷哺呷哺的时间，真的不多了。

【安信商社】深度：多维度剖析“海底捞”扩张空间

■优质赛道“学不会”竞争优势，成为公司门店快速扩张的基石：①火锅行业为好赛道：火锅行业选菜和锅底的高自由度使得受众群体广、重麻重辣成瘾性强使得回头客高、高互动性带来社交聚餐等刚性需求，三大要素使得火锅成为餐饮中的好赛道。②易标准化使得企业可做大：火锅门店核心优势在于原材料、锅底等易标准化，专业化厨师要求少，相比其他餐饮更适合做门店的连锁扩张。③为什么海底捞学不会？我们认为海底捞成功的最根本要素就是管理，领先的管理制度动态的管理创新，是其真正护城河；并由此带来了好服务和强复制两大核心优势，奠定其成为全国连锁火锅龙头的成功基础。④快速开店下同店数据依旧优秀，门店扩张推动业绩成长：公司18H1开店71家大幅提速，整体同店翻台率5.2次/天相比17H1的5.0次/天仍实现了小幅提升。但我们认为公司未来业绩核心驱动因素主要来自全国范围内的门店快速扩张，而非存量店翻台率和客单价的提升。公司的现阶段翻台率已处较好水平，继续提升会一定程度延长顾客排队时间和体验度，且客单价未来更多仅在原材料提升较大情况下实现涨价，用于减轻成本波动风险而非提高业绩。

■海底捞门店扩张空间有多大？对于门店空间测算，我们核心参考了火锅消费频次和门店人口密度的两大核心指标进行测算，预计海底捞短期（2018-20年）在一二三线城市的门店人口密度有望分别至45万、60万、75万常住人口/单店，消费频次分别为1.15次/年、0.90次/年、0.55次/年，并结合一二三线城市人口总数7290万人/29215万人/30727万人（重庆成都密度减半），计算得出2020年初步成熟状态下的一二三线城市门店数分别为162家、448家、410家，合计在2020年有望开店至1045家。中长期则在城市化率提升人均可支配收入增长开拓四线城市的带动下，未来5~10年的远期门店数量有望增至2000家。

■海底捞估值有多少？我们基于上述2018-20年门店数分别达到493家/756家/1045家的核心假设下，按四个系列的城市分类和3个阶段的门店成熟度，划分建立了12个单店模型并测算海底捞2018-20年的收入预计分别为171亿元/264亿元/367亿元，对应归母净利分别为19.7亿元/29.6亿元/40.1亿元。预计海底捞2020年实现40亿元业绩基础下，考虑远期门店数仍有望翻倍和龙头优势，给予当年25x市盈率，对应2020年市值有望超1000亿元；长期来看，预计在单店净利润500万、门店总数2000家的情况下（开拓四线城市人口数增加），预计来5~10年内业绩可实现100亿元，市值有望达2000亿元。

■风险提示：门店扩张进度不及预期、供应链配套不及预期、人才储备不及预期、管理能力不及预期、服务质量下降风险、原料上涨风险、行业竞争加剧风险、食品卫生质量风险。

1.1.四大特性奠定：火锅行业为中餐企业能够做大的好赛道

火锅是中餐市场中最大子行业，自由度高、社交属性强、成瘾性强和易标准化的四大特性使火锅成为餐饮市场中适合企业规模化发展的好赛道。根据海底捞招股书数据，火锅行业2017年占中餐市场总份额13.7%。我们认为，火锅相比一般中餐有着四大优势：①自由度高：火锅菜品、配料、口味选择余地多，可满足大多数人用餐需求，受众广泛；②社交属性强：火锅由于自由的涮煮方式和选择方式，用餐互动性相比一般餐饮更强，是家庭、朋友和工作聚餐的好场所，成为一种社交上的刚需消费；③成瘾性强：火锅的重油、重麻、重辣特点相比一般餐饮更容易上瘾，因此火锅的回头客往往很多，不像特色餐厅更多为一次性的体验顾客，使得餐厅收入的可续性更强；④易标准化：火锅原材料、底料、锅底等容易标准化，相比其他难以标准化的中式餐饮而言，更适合连锁扩张，因此更容易出全国性的餐饮龙头。

1.2.城市化收入增长冷链下沉：火锅行业未来5年CAGR预计达10.2%

城镇化推进人均可支配收入增长冷链物流下沉三四线，国内火锅需求有望继续快速发展，空间未来5年CAGR预计约10.2%。①城镇化的不断推进将带来更多城镇人口，快节奏的城市生活下外出就餐的机会增多，推动餐饮业发展；②人均可支配收入未来有望继续提升，推动火锅需求继续增长；③冷链物流的发展能更好保障食材的新鲜度，未来国内冷链物流的持续下沉三四线，为火锅市场规模进一步扩大打下基础。根据招股说明书，预计火锅未来5年仍将以10.2%的复合年增长率快速增长并于2022年达到7077亿元的规模。

1.3.竞争格*：海底捞定位中高端，快速展店下龙头地位有望持续强化

海底捞所处的中高端火锅市场约1265亿元，未来5年后有望至2123亿元，行业扩张红利预计持续。火锅市场是高度分散的市场，按照消费水平可大致分为高端市场（人均200元以上）、中高端市场（人均60-200元）以及大众市场（人均60元以下）。根据海底捞招股书中的预测数据，2017年高端、中高端、大众市场的份额占比分别为1%、29%及70%，市场空间分别为43.6亿元、1265亿元、3053亿元。在2017-2022年间，受益火锅行业的持续发展，预计未来中高端的市场规模有望继续提升至2123亿元，未来5年的CAGR预计10.84%。

根据智研咨询的《2018-2024年中国火锅餐饮行业市场》和中国烹饪协会等机构发布的《2018中国火锅产业餐饮大数据研究报告》，国内火锅行业2017年收入总额4362亿元，火锅人均消费价格在64.8元，且34.4%的火锅消费集中在60-65元这一大众市场。按照全国总人口13.8亿人计算，则对应全国人均吃火锅的频率约4.9次/年。此外，全国的火锅门店总数约29.7万家，海底捞截至18年H1的341家门店约占行业总量的0.12%（由于海底捞定位中端，且门店面积相对较大，翻台率高，凭借0.12%的门店数实现了2.2%的收入总额占比）。

品牌连锁火锅大多定位中高端市场，海底捞为行业龙头且规模远超对手。大众火锅的市场虽然庞大，但龙头市占率不高，大多为40~50元的人均消费，与海底捞定位存在较大差异。以大众火锅的领军企业呷哺呷哺为例，2017年呷哺呷哺总营收为36.6亿元，约占大众市场1.19%。呷哺呷哺的主打大众价位的消费火锅，开设于人流密集的市中心、商场中，与海底捞的中高端定位差异化。高端火锅的代表辉哥海鲜火锅为例，截至2017年底仅有8家门店和1.3亿营收，整个行业规模较小。海底捞的整体人均消费在2017年约97.7元，在中高端火锅市场的定价属于中等水平，在中高端火锅的市占率约7.7%，远超第二名中高端火锅企业的2.7%市占率，属于领军型企业。叠加海底捞的上市后资本实力有望更加雄厚，2017-2020年会成扩店的快速发展期，我们预计2018-2020年的收入复合增速41%，远超10.9%的行业平均增速。海底捞中高端火锅的龙头地位在未来3年有望持续加强。

除了规模以外，从多项关键经营指标来看，海底捞在竞争激烈的火锅市场中同样处于领先地位。根据招股说明书，2017年前5大火锅公司的占火锅行业总市场（4362亿元）的市占率之和仅为5.5%，可见市场的分散度较高。其中，海底捞占火锅市场中份额约2.2%，是第二名市场份额（0.9%）的两倍以上，并在翻台率、客流量等指标上遥遥领先，是当之无愧的火锅“一哥”（海底捞在2017年占高端火锅市场份额约7.7%）。

核心观点：我们认为海底捞成功的最根本要素就是管理。领先的管理制度动态的管理创新，是海底捞相比餐饮同行的真正护城河。其中，好管理是海底捞成功的根本，并由此延伸出了好服务和强复制两大核心优势，推动其成为了全国连锁火锅的龙头企业。

1.好管理带来好服务，奠定口碑和提升利润：海底捞凭借集团对产业链上下游的打通，使得门店都可以得到稳定可靠的食材和底料供应、员工招聘以及店面装修设计等，因此公司对店长的考核机制也从业内传统的门店业绩和客流量等结果指标，更改成了只核心考核客户满意度和员工积极性这两大源头指标，实现了从源头抓服务的管理模式，使得海底捞用餐体验及行业口碑越来越出色。①在门店收入方面：使得每家店能吸引更多的消费者推动翻台率和收入远高于行业平均，使得单店年收入可以达到3500~5000万元水平。②在门店成本方面：强大引流能力使其在与物业方谈租金时拥有更好的议价能力，租金成本（仅4%）远低于餐饮行业平均（约10%），节省出来的成本再投入到员工的工资及福利，使得员工的待遇高于行业平均，身份得到尊重，自我认可度提升，离职率大大降低，形成良性循环，推动单店的高盈利持续；

2.好管理带来强复制，推动扩张和保障品质：①师徒制下储备店长源源不断：店长是餐饮店扩张时的核心人才，但行业内普遍存在现有店长对储备店长“不愿教”和“不愿带”的情况。海底捞为解决快速扩张时的人才不足痛点，推出师徒制使得现有店长可以通过培养徒弟并使其成为店长后，获得徒弟店的利润提成，且带出多为徒弟可获多家店提成。因此从管理层面充分激发了现有店长对储备店长培育的积极性，使得储备店长数量充足，成为未来3年门店快速扩张打下人才基础。②产业链打通开店流水化，支撑门店快速扩张：集团为提升后台部门的效率，对海底捞的后台部分如食材供应、冷链配送、门店装修设计、人才招聘等进行充分市场化，在2017年向关联方的采购占总额的81.7%。考虑到各关联与海底捞同属一个集团，已对海底捞未来3年的高速扩张做相应产能储备，因此较大程度上解决了供应链跟不上自己门店扩张进度的情况。此外，公司对开店实施流水化步骤及专门的教练团加以指导，进一步提升开店效率，均为快速扩张打下基础。

2.1.服务推动口碑和利润：翻台率超行业平均，ROA达50.4%

核心逻辑：海底捞餐厅的好服务离不开公司对员工、顾客、店长三个目标群体的优秀管理机制：用心对员工、全方位服务、让店长源头抓服务等三个方面。作为结果，好服务为海底捞积累了脱颖而出的口碑，在收入方面使得客户络绎不绝，翻台率位居业内领先；在成本方面凭借良好流量吸引能力，获得了低于同行的租金甚至免租金的优惠；两者叠加，使得海底捞的门店利润率及投资回收期均远好于行业平均水平，盈利能力脱颖而出。

2.1.1.用“心”对待员工，使得员工自发做好服务创造价值

国内由于人力资源较充足，使得在过去较长的一段时间内，餐饮企业对于一线服务员的培养、待遇以及尊重程度并没有真正下功夫，使得国内餐饮行业员工的平均流失率高达28.6%。而根据董事长张勇对媒体的访谈录，海底捞员工的流失率不到10%，显著低于行业平均。引用海底捞管理团队的话：“要让员工服务好顾客，那首先得让员工被真心的服务和尊重”，对此海底捞充分考虑员工的需求及感受，使得员工有强烈的幸福感事业心，概而言基本在三个层面做到为员工着想：

①福利周全薪资业内领先，物质上基于充足保障：海底捞为员工提供免费住宿（且均为小区房，住宿条件业内领先）及一天四餐无限吃，且寝室离门店距离不得超过20分钟步行路程，确保员工下班后可以安心休息。每个寝室均配备空调保洁阿姨定期打扫衣物免费换洗夫妻独立房间全年12天带薪休假过年报销来回老家车票每个月给店长父母发200~800元工资一级以上员工享纯利率为3.5%的红利等，可谓是餐饮领域的员工福利典范。在薪资方面，海底捞的店员平均年薪约5.88万元左右（根据17年员工成本31.19亿元，总员工数5.3万人计算得到），在行业内处于领先水平，并与周全的福利结合，使得在员工在物质上得到满足。

②晋升机制明确，激发员工进取心：在海底捞，普通员工的晋升机制十分明确，可概括为：新员工à二级员工à一级员工à劳模员工à大堂经理à店经理à小区经理à大区经理，从新员工晋升至店经理的平均时间约4年（短为2年，长则6年），晋升路径清晰。而且公司基本所有大区、小区经理及店长都拒绝“空降”，即所有的管理层都严格贯彻从一线普通员工做起并一步步晋升（传菜员、洗碗工、擦鞋工等），使得普通员工可以切身看到能通过自己努力，就可以实现一步步晋升和加薪，并有机会最终晋升至公司管理团队的逆袭机会。

③基层员工均被赋予多重权利，精神上获充分尊重：海底捞对基层员工的尊重，除了在物质上和事业上基于满足外，还给予了一线员工充足的权利。1）选举权：海底捞任何一个正式员工（任职超过3个月以上）均对店长有选举权，新任店长要在第一年内得到门店中60%以上的正式员工认可，才可以继续留任。2）免单权：在海底捞，即使一位普通的传菜员，都是可以自行决定送顾客一盘菜，以及每月一定额度的免单券，在餐饮行业内属于少见。3）监督权：海底捞为保障服务质量，还特设了越级投诉机制，使得员工在发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，可随时向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。4）提建议权：海底捞内部设有员工分享平台，员工均可在其中发表好的建议。若被采纳，员工则可获得一定创新奖金，并同时与晋升加薪直接挂钩。

海底捞为员工真心且细致的着想也得到了显著的效果，核心体现就是员工对客户的服务用心程度与其他餐饮企业相比高出一个台阶。去过海底捞用餐的顾客都可以体会到，海底捞的点菜员工基本都是面带微笑，传菜员基本都是一路小跑，迎宾店员永远热情洋溢。海底捞通过管理层感化店员，店员感化顾客的传导模式，成功使其的餐厅服务在国内餐饮业中脱颖而出。

2.1.2.全方位个性化的用餐服务，顾客满意度及口碑脱颖而出

海底捞实行服务模式的自主化和个性化，集中一切为顾客提供最佳服务，提高客户满意度。①在排队等候用餐方面：例如：海底捞为化解顾客排队等餐的无聊时间，推出排队期间免费的美甲、擦皮鞋、送水果等贴心服务。②在个性化服务方面：海底捞鼓励员工去挖掘和满足顾客的需求，并给予普通员工更高的自由度和自主权，为服务顾客带来更多创造力。例如：员工发现顾客如果单独吃饭时，可能会提供公仔作为陪伴显得不再孤单；怀抱婴儿的顾客可能会得到整张婴儿床的服务，可谓体贴入微。③在顾客用餐期间：餐厅提供热毛巾擦汗擦手、无限量水果供应、现场手工担担面制作表演，现场京剧表演等。全方位的顾客服务使得海底捞的消费者满意度领先、回头客多，这也是海底捞在火锅行业的红海竞争中能脱颖而出的重要因素之一。

海底捞对食品质量及安全高强度排查，严保食品品质保障客户满意度。火锅由于即时涮煮就食的特性，对食材的新鲜度和品质要求非常高，因此食品质量对火锅消费体验的重要性相比一般餐饮有过之而无不及。海底捞门店每天对超过60项食品安全、卫生及质量控制政策和程序进行检查，确立了清晰的食品质量问责制度，并对顾客和监管部门开放厨房。

2.1.3.只对店长考核员工积极性和顾客满意度，源头抓服务

上游各环节供应链打通，帮助店长专心做服务。海底捞集团由于已对门店的食材、配送、底料、装修、招聘、设计等环节均交托至后台关联方运作（代表企业包括了颐海、蜀海、蜀韵东方等，17年关键采购占比达81%），而且集团内部对后台职能企业的业绩考核只与第三方业务挂钩供货海底捞价格同第三方看齐，使其职能部门充分市场化，实现对海里捞供货保质保量。因此，稳定可靠的上游供给和配套，使得海底捞的餐厅店长相比普通中餐厅店长省去了大多数的后台时间花费，可以让店长核心保障门店的服务品质。

只对店长考核顾客满意度和员工积极性，保证高品质服务。基于已对供应链打通的良好基础，海底捞顺利成章得颠覆了餐厅行业内对店长一贯只考核业绩指标和客流量的机制，取而代之的是从源头抓起，只考核员工积极性和客户满意度这两大本质性指标而非结果导向。海底捞认为，只要客户满意度到位了，口碑自然会越来越好并持续扩散，顾客自然络绎不绝，单店业绩就一定会好。

2.1.4.好口碑积累回头客，翻台率提升至业内领先水平

提高收入方面：好口碑之下，缔造出源源不断的门店客流，助推海底捞翻台率不断提升。高企的顾客满意度和良好的口碑为海底捞带来源源不断的客户需求，使得海底捞的餐厅翻台率一直处于高位。公司为保证满足客户就餐，不断延长营业时间，许多门店经营时间从12小时延长至17小时，一些门店甚至24小时营业。源源不断的客源和长时间的营业时间助推海底捞翻台率不断提高。2015-2017年，海底捞的整体翻台率从4.0升至5.0台/天，不仅远高于同行，也超过了快餐火锅的佼佼者呷哺呷哺的3.4台/天。从同店数据来看，18H1的整体同店翻台率达到5.2次/天，相比17H1的5.0次/天继续实现了小幅提升。

2.1.5.未来3年二三线城市开店为主，租金优势有望延续

降低成本方面：好口碑之下，海底捞相比同行更强的的流量吸引属性，租金议价能力强。餐厅的知名度、引流能力等在新开店与业主方租金谈判时往往是关键指标，引流能力越强往往对租金的议价能力越高。海底捞凭借强大引流能力，在租金方面获得了显著的优势，在部分二三线城市甚至可以获得一定期限的免租金优惠，成为物业方争相引入的对象。目前海底捞在2017年租金成本占比仅占4%，远低于同行12%~18%水平，考虑到未来公司门店扩张的重心是租金更便宜的二三线城市，我们预计未来3年内海底捞的租金占比有望继续保持低位。

好服务和好管理带动下，海底捞无论是在ROA层面，还是在月坪效层面均在行业内属于顶尖。①在ROA方面：海底捞抓源头的经营策略卓有成效，口碑驱动下，海底捞的盈利能力大幅提升。过去3年海底捞的ROA分别为23.41%、52.52%与50.38%，显著好于行业平均。②在月坪效方面：我们测算海底捞门店平均的月坪效在4688元/m2/月左右，同样远高于全国大餐厅和小餐厅的月坪效平均水平。

2.2.管理奠定门店扩张：奖金师徒制流程标准化IPO助力，门店复制强劲

核心逻辑：身处传统的餐厅行业，海底捞一上市就可以获得较高的估值离不开公司强劲的门店复制能力。我们认为公司的强复制能力同样离不开优秀的管理：师徒制下人才培养充足产业链打通标准化开店流程，使得门店数量可不断裂变增多；叠加门店强劲的盈利能力下投资回收期短IPO资金助力自身现金流稳健，共通推动了海底捞有望在2018-2020年全国范围内的快速扩张。

2.2.1.师徒制下储备店长数量充足，支撑门店快速扩张

师徒制与晋升机制保障后备店长充足，薪酬机制将店长与公司的利益进行绑定，门店扩张内部意愿强烈。①师徒制设定动机：店长往往是门店扩张关键人才，海底捞为解决餐饮行业中常见的店长“不愿带”情况，对现有店长的薪酬机制进行改革，使其业绩直接与自己带出来的徒弟门店挂钩，而且带的徒弟越多，师傅的奖金也越丰厚，充分激发店长带徒弟的动力。②晋升及激励机制细节：公司所有店长都是内部晋升，普通员工到店长需经历6大步骤，整个过程耗时约2~6年时间。店长如果不带徒弟，业绩分红则仅仅是自己所管理餐厅的利润2.8%分成，但若愿意带徒弟且徒弟成功被公司及员工接受成为店长，则可获得徒弟门店的利润3.1%分成，多带徒弟分成店数可继续增长。因此在薪酬上充分激发了店长带徒弟的动力。

已开和储备店来看，18年开店速度有望大幅提速。公司在17年末门店数273家，17年新开98家，但18年1-6月新开店数已达71家，考虑到海底捞开店的高峰期在三四季度，且截止18年6月末公司收到的已签订租约但未开业的门店数已达162家（通常从完成选址到开设新店需3~6个月），预计公司18年有望大概率实现新开店180~220家的预期值。

目前开店申请已达475家，储备店长和开店申请数量充足。根据招股书，截至2018年6月末，公司在全球的已开门店数达341家，累计储备的后备合格店长人数超过400人，收到的现有店长提出的开店申请已多达475份。若现有的475家门店顺利开业，则对应海底捞的门店数就有望达到816家。

海底捞18H1有已开门店341家，储备店长人数400余人，与我们预测的2020年开店至1045家仍存在304名储备店长的缺口，但我们认为公司的庞大潜在候选人才库足以支撑人才需求。对于单家门店来说，店员的平均数量在100~150名左右，其中的核心管理人员包括了1名大堂经理、1名后堂经理（厨房）、1名值班经理、以及6~10名领班，总计约9~13名左右。基于海底捞目前的机制来看，储备店长候选人可以从其各门店的大堂经理（占候选人的多数）、后堂经理、值班经理、领班等人员中选出，在参加10个职位的轮岗以及为期15~30天左右的店长培训考核，顺利通过并拿证后（大约三分之二的通过率），就可以成为储备店长候选人。以海底捞截止18年H1的341家门店来看，未来潜在储备店长候选人数总计约3069~4433人之间，叠加“师徒制”下师傅对储备店长候选人（徒弟）教导的尽心尽力，我们认为海底捞在2018-20年的门店快速扩张期间，庞大人才库将足够支撑公司的全国扩张。

海底捞实行扁平化管理来提高效率，推行总部、教练、抱团小组、餐厅的组织体系。总部负责食品安全、供应商选择及管理、法律、财务及餐厅扩张战略，总部对各个门店实行标准化管理，餐厅直接向总部管理层汇报。扁平化的管理保障门店店长无需花费太多精力在采购、食品安全监督、产品开发、财务等方面却又能得到很好的效果，从而专注于提升客户满意度，提高经营效率。经验丰富的教练主要为选址、租赁、员工发展晋升、监督店长执行项目、绩效管理等流程提供专业化的支持。抱团小组由分布于同一地区的门店构成，共享信息、资源，从而通过自我管理，提高经营效率。

门店扩张流程标准化，门店快速复制有保障。海底捞设立了专门负责门店拓展的教练团队，以确保快速优质的增长。其中，总部和负责战略拓展的教练组选择新店长，进行选址，新店长负责执行项目，教练团队在整个过程中提供专业的支持。同时，为了解决大型连锁直营店的推广问题，公司陆续成立了从事相关专业化服务的子公司，从门店装修、食品加工、仓储物流、人力咨询都由旗下子公司提供。通过完善的产业链体系，可以发挥协同效应，实现直营店的快速复制。

海底捞的开店流程可大致分为5大流程，每个流程都有专门的人员及团队负责，帮助全国门店扩张有序推进：

①挑选店长：海底捞优先考虑A级店长（最高评级）的徒弟，且徒弟的在自己门店中的表现也将与师傅的奖惩挂钩，使得师傅推荐的徒弟都是其有信心可以做好店长的合适人选。此外，海底捞对徒弟的人选并不设强制规定，除了大堂经理，符合要求且能力好的领班也都可以成为储备店长的候选人；拥有5万名员工的庞大基数，海底捞的潜在储备店长人数十分可观。

②门店选址：①选址对餐厅后续是否能成功至关重要，海底捞对此将门店的选址都直接安排在了总部及教练组的层面来管理店址。公司的选址核心考虑因素包括：当地人均GDP和人口密度、周边是否有活动中心（能吸引流量）、是否有夜生活场所（海底捞很多店夜里都营业）、与其它海底捞门店的距离、停车位和公共交通的便捷性等因素。②为提高选址的质量和精确度，海底捞还和阿里云合作，基于对选址的各项制定指标开发出选址专用的人工智能平台，用大数据为店长的选址提供地区和地点的选址指引。在地区和地点确定后，店长将再负责对应地点的餐饮潜在物业进行选址，并最终由店长、战略拓展教练组、以及拟出任该店的店长共同决定。

③租赁安排：海底捞的餐饮门店采取全自营模式，并对一般采用租约在5~15年且附带续约选择权的长期租约，并不购买任何物业产权，因此可以降低在门店扩张时的资本开支（新开一家门店的投资额在800~1000万元左右）。公司的租约同常含3个月的免租期用于装修店面，在部分城市的物业方甚至还将免租期延长至多年并附带装修费用，叠加单店高翻台率客流吸引能力强强大IP无需选择黄金位置的昂贵物业等多个因素推动，使得租金成本占比仅4%远低于对手的12%~18%；

④新店开设：海底捞的新店开设有标准化的流程，且开店过程中拟任店长会得到师傅以及教练团的全程监督和指导。通常从完成选址到开设新店需要大约3~6个月，员工招聘和新员工培训则由关联方微海咨询提供，店面的装修、翻新、材料采购等同样由关联蜀韵东方提供。菜单的设定则由店长对当地市场的偏好和定价标准进行研究，再提交至教练组批准（通常在新项目开始的前两个月就会制定好对应菜单）。食材的冷链配送则大部分已关联蜀海提供，一般在新店开业前的两个月就会做对应的安排。

⑤门店运营和检查：在门店开业后，教练团队将继续在该家新店提供指导，包括初始的翻台率等其他绩效指标，帮助新任店长确定稳定并寻找解决方案。后续则是通过神秘嘉宾来做的门店评级考核，确保门店的服务水平与顾客满意度。

2.2.3.投资回收快IPO助力稳健现金流，全国扩张资金压力小

①投资回收期快：根据海底捞的招股说明书，海底捞新开餐厅一般1~3个月内实现首月盈亏平衡，在2015-2016年，大多数餐厅在6~13个月实现现金投资回收。而根据沙利文报告，相比同业平均水平，主要的中餐品牌通常分别在约3~6个月及15~20个月内实现首月盈亏平衡及现金投资回报，对比之下海底捞的门店投资回收期显著低于行业平均。

②IPO资金助力18-19年门店快速扩张：根据招股书，海底捞计划将60%的IPO募集资金用于2018-2020年的开店，并根据IPO早知道的新闻报告，海底捞本次IPO预计募资计划发行股份约4.245亿股，占经扩大后总股本8.01%，公司IPO定价区间为每股14.8港元至17.8港元，募集资金约在62.83~75.57亿港元（人民币约54.97~66.12亿元）。按其中的60%资金用于门店扩张，则对应门店扩张的资金准备约33.0~39.7亿元，可对应开设330~496家门店的投资总额。根据我们的2020年门店新增至1045家的测算，公司在2018-2020年门店建设的资本开支分别在20.3亿元、24.2亿元、26.6亿元，公司在16年虽然现金流良好，但对应18年~19年的资本开支仍有一定压力，本次IPO募资有望显著减轻公司在期间的资金压力，帮助海底捞实现全国的扩张。

③稳健可观现金流助力19-20年门店持续扩张：海底捞在2016-17年的经营活动产生的现金流净额均超过14亿元，18年H1约10.03亿元，现金流稳健。我们测算，若海底捞的门店数在2018-2020年分别达到493家、756家、1045家情况下，预计公司在2018-20年的经营活动现金流净额可达25.1亿元、42.0亿元和61.3亿元。

为什么海底捞你学不会？我们在该章节的第一和第二小节中已重点讲了海底捞的优秀管理所延伸出的好服务和强复制，对于同行而言，其企业管理的护城河可以被拆分成现有优秀的管理机制持续的管理创新。

①现有的优秀机制：可能被模仿，但不一定适用且未必能被对手执行。餐厅同行可以模仿海底捞目前的种种机制，但该类机制均为被海底捞内部管理人员所反复思考及讨论后所做出的适合海底捞在某一阶段下的最优管理机制，并不一定真正适合对手。此外，海底捞的好服务源自于产业链的打通及把员工当家里人来看待的至上而下企业文化，生搬硬套“源头抓服务”的考核机制未必能实现良好的收益。

②持续的管理创新：不同阶段动态调整，“想跟”也未必能跟上。海底捞的管理创新能力为其管理团队的核心优势，包括了对员工、店长、职能部门等的领先管理机制。以师徒制为例，该制度适用海底捞门店快速扩张时期的业绩考核，但稳定状态下并非合适。因此店长考核机制在不同阶段下会被持续得更新以求最优，就是公司管理创新的表现。在海底捞的内部，董事长张勇先生负责传达管理理念，高管团队及机制所适用的员工群体代表等很多时候均会一同参与讨论和制定，且同样有机会提出自己的建议，并最终制定出最优方案。海底捞在不同阶段动态调整的创新能力，使其管理优势可一直领先于模仿者。

2.4.严格的淘汰机制持续的服务监督，确保高速扩张下门店服务质量不下降

公司为确保快速扩张下，门店的管理及服务质量得以保证，对店长及门店的考核设置了严格且持续性的考核机制。三大门槛确保店长的高质量：①门槛一：接受餐厅管理、服务提供等培训且通过店长考试后，仍需在餐厅担任并胜任10个职务的徒弟，才可以有机会参与准店长考核；②门槛二：接受15~30天店长培训，且仍有三分之一的淘汰率，通过后成为储备店长；③门槛三：店长在担任门店的第一年需获得该门店超过60%员工的认可，否则将会被免职；此外，需被神秘嘉宾定期检查，若不打标被评为C级店后可能被免职。

神秘嘉宾考核机制，确保开业后的餐厅顾客高满意度及员工好服务。由于客户满意度和员工积进性为无形指标，无法通过财务指标或运营指标来衡量。对此，公司在每个季度都会委派至少15位神秘嘉宾到每家店就用餐体验做评级，用于衡量餐厅的服务质量、服务员的敬业程度、食品卫生情况、餐厅环境等，且神秘嘉宾均为第三方，并严禁与店长进行串通，否被将被处于罚款，确保公正公平。神秘嘉宾考核机制是公司A、B、C级门店划分的核心评级方式，其中A级为最优，享有优先派徒弟开店的权利，C级为三者中最差的评级，若店长在一年之内连续两届被评为C级店，则可能会被免职的情况，确保门店的服务质量。截止18年1-6月，公司已召集约9200位神秘嘉宾，对各个门店进行考核，确保服务质量、员工积极性和食品卫生。

2.5.门店专员监管供应商严格把关，层层保障食品安全

餐饮行业中最大风险之一就是食品安全风险，对此海底捞对门店食品卫生、关联方卫生保障等均实施了多种策略严格把关，保障食品卫生。①公司为确保食品安全，在每家门店都特设1~2名专门负责食品安全的员工，目前共计500多名员工；且在负责食品供应的颐海国际、蜀海、扎鲁特旗中集团也均有超过300名员工负责食品安全；②神秘嘉宾的三大检查指标之一就是食品卫生，会对门店厨房进行例行的突击检查；③店长如果一旦食品卫生不过关，会被立马降级为C级，且可能会被辞职的风险。

2.6.关联方积极扩产第三方储备充足，确保高速扩张下供应链同步跟进

关联提前扩产储备第三方，配套供应链高速扩张下有望同步跟进。①公司高度市场化的关联方（颐海、蜀海等）一般在年初就会得到公司本年度扩张计划，且公司长期全国布*的决心明确，关联方提早进行产能及供应环节的布*积极应对。以火锅底料的供应商颐海为例：海底捞目前火锅底料的采购中我们测算90%以上来自关联方颐海国际。对此，颐海国际考虑到海底捞未来的门店数将大幅增长，以及自身产品在第三方的广阔市场，已对产能方面规划了3个扩展项目（霸州一期的一阶段和二阶段扩产项目马鞍山扩产项目），预计未来3年内释放的火锅底料产能达27万吨，相比目前的6万吨产能可实现增长353%；②海底捞持续对合格第三方进行维护，确保万一关联方供应不足情况下依旧不影响门店扩张和供应。在第三方的储备上，以冷链运输环节为例，公司除了同关联蜀海合作之外，还分别与四名位于福建、山东、河北及云南省的独立第三方仓储及物流服务公司签订协议。根据公司招股书，该四名独立第三方运输供应商足以应付公司在相关省份的服务需求。在第三方的火锅底料方面，公司在大多数采购颐海国际产品之外，还会小额度但持续性地采购第三方的火锅底料，以维持合作关系及得到持续的第三方报价，稳定的第三方储备同样保障了颐海万一在供应不足的情况下，可快速找到其他供应商弥补。

核心逻辑：海底捞未来业绩的成长性主要来自全国范围内的门店快速扩张，而非存量门店翻台率和客单价的提升（海底捞5次/天的门店翻台率在行业内已经属于高位，且翻台率过高会在一定程度上影响顾客的体验，如排队时间过长等，因此海底捞未来并不追求更高的翻台率，而是顾客体验，因此在北京等城市依旧会加密门店，以提高顾客满意度；同样公司也不会刻意提高菜价去提客单价，仅在原材料的采购成本变动较大时才会使得提价以减轻成本压力）。我们以海底捞门店布*相对较成熟的一线城市来做稳态下的单店密度测算，并以该门店对应的人口密度推广至二三线城市，从而得到全国范围内的成熟状态下的门店预期数量；并乘以各线城市的门店对应的单店盈利模型，得到海底捞的未来业绩空间。

3.1.单店模型假设：一二三线及海外城市12个单店模型，测算未来业绩

步骤一：普通单店模型的假设及测算：

①单店投资额及面积假设：海底捞门店在2013年之前的早期以1500平米的旗舰店为主（基数很小），但在13年后基本以600-1000平米的普通门店为主，对应单店投资金额在800~1000万元左右，且新标准已执行超过4年（13-18年H1），因此不存在17年的存量门店平均收入等于未来新开两家门店平均收入的情况。

②单店投资回收期假设：我们根据海底捞的招股说明书中数据：在2015-16年平均新开的餐厅1~3个月内实现首月盈亏平衡，在6~13个月实现现金投资回收。我们对2018-20年间的新餐厅成长曲线采取保守假设，均取上述的最大值，即第3个月才实现盈亏平衡，第12个月才实现现金收回。

③单店年净利润假设：考虑到海底捞在13年后的新标准下，单店投资额在800-1000万元左右（对应固定资产折旧摊销合计大概200-250万元/年），按照第12个月实现现金收回测算，对应全年的经营性现金流净流入大致在800-1000万元左右，在扣除固定资产折旧摊销后，对应单店平均的年净利润450-600万元左右（餐厅基本无账期，关联方基本月结）。在门店翻台率方面，公司预计会在目前的一二三城市对门店进一步价加密，预计单店的翻台率在2018-2020年将小幅下降。

步骤二：不同线城市的12个对应模型设定：

①各线城市模型的分类：考虑到公司在不同线城市的单店年收入、租金费用率、客单价、人工成本等均不同，我们对一、二、三线城市及海外门店分别单设门店模型，合计四个类别。

②新开店、爬坡点、成熟店设定：考虑到海底捞新开门店集中在三四季度，部分当年新开的店在第二年上半年仍处于爬坡期阶段，我们对此再将各线城市对应的单店模型中，再细分出3个不同阶段的单店模型：首年新开门店、爬坡期门店、成熟店，合计12个单店模型给予业绩测算。其中，在首年新开店模型中，我们预计公司的新店在全年均匀分布，因此加总平均后，其收入大致约为爬坡期门店的全年收入一半左右；此外，爬坡期的店收入与成熟期的店收入相差较小，主要考虑到海底捞门店的成熟期较短所致。

3.2.中期门店空间测算：二三线潜力大，预计2020年门店总数可增至1045家

门店下沉二三线城市是海底捞未来区域扩张的重要方向。截止2017年末，三线及以下门店数仅69家，未来展店空间巨大。第一是从截止18H1的储备项目来看，公司在全球已开门店达341家，同时收到的现有店长提出开店申请约475份；叠加公司本次IPO募资资金中计划60%将用于新开店，若不考虑未来店长新的开店申请，我们预计海底捞短期就有望实现开店800家以上。第二是我们从常住人口密度上看测算，预计一二三线城市成熟期下的密度分别为45、60、75万常住人口/每家店，由此测算得到2020年的国内门店数总数有望达到1020家，叠加海外的门店数有望增至25家，总数预计在2020年可达1045家门店。

3.2.1.一线城市：北京和深圳扩张较成熟，一线预计密度45万常住人口/每家店

北京和深圳门店密度预计仍可加密，成熟期预计45万常住人口/每家店左右。一线城市为海底捞门店扩张最早地区之一，截至18年6月，海底捞在北上广深的门店数合计78家：北京32家、上海19家、广州7家、深圳20家。从对应各城市的常住人口数量来看，北京和深圳的每家店对应常住人口密度分别为68万人和63万人/每家店，按一线城市门店日均1418人次的客流量来看，分别对应每位常住人口每年去海底捞消费0.76次和0.82次。考虑到2017年全国的人均火锅年消费次数5.18次/年左右（智研咨询），以及北京的海淀区和丰台区、深圳的龙岗区等地门店密度依旧较低，我们预计成熟状态下北京和深圳的门店密度约在45万常住人口/每家店（人均年消费次数约1.1次/年，按消费次数计算的市占率由目前的15%提升至21%），对应北京和深圳的成熟期门店数分别为48家和28家左右。

上海和广州门店密度较低，未来扩张空间大，成熟期预计密度同样45万常住人口/每家店。四个一线城市中，广州（207万人口/每家店）和上海（127万人口/每家店）门店人口密度远低于北京（68万人口/每家店）和深圳（63万人口/每家店），未来可拓展的潜在门店数也更多。以上海为例，可以看到黄浦区、徐汇区、闵行区以及杨浦区均只有1~2家门店；广州的海珠区、天河区、越秀区等门店密度相比更低。考虑到上海和广州的人均GDP与北京和深圳相当，且海底捞的火锅同时包括了辣锅、菌汤锅及各类菜品等使得口味适用范围广，预计上海和广州未来的海底捞门店对应人口密度同样可达到45万人口/每家店左右，预计可加密182%和360%，对应上海和广州的成熟期门店数分别为54家和32家左右。

3.2.2.二三线潜力大：预计单店对应常住人口60~75万人，成熟期门店858家

保守预计，二三线由于人均可支配收入较低，对应门店密度也相对较低。海底捞人均消费在100元左右，定位中高端火锅。根据智研咨询的测算，全国火锅的人均消费在64.8元，考虑到二三线城市相比一线而言的人均可支配收入会相对较低，我们预计二三线城市的门店成熟期密度分别为60万和75万常住人口/每家店左右。

按常住人口计算，预计二线和三线城市的成熟期下门店数约448家和410家。我们统计了一二三线城市的人口总数，分别为7290万人、29215万人及30727万人，并计算得出饱和状态下海底捞在一、二、三线城市的潜在门店数分别为162家、448家、410家，成熟状态下预计国内门店的总店数1020家，对应17年末的254家国内门店总数，未来的扩张空间预计可达766家。

海底捞的二线城市潜在门店数量可观，预计将迎来加速扩张，并在2020年达到448家门店。截至2017年底，海底捞二线城市门店为120家，在65万常住人口的门店密度下，我们预计二线城市的展店空间较大。预计未来3年开店数分别为85家、113家、130家，并于2020年达到448家门店。

三线城市空间广阔、实力竞争对手更少，未来3年扩张速度同样有望高速发展。根据国家统计*数据，三线城市人口为30727万人，以75万人/家的门店密度计算，海底捞三线城市潜在门店数为410家。随着海底捞渠道下沉逐渐加速，2016与2017年海底捞在三线城市的门店扩张速度分别达到了61.1%与137.9%。截至2017年年末，海底捞三线城市门店数为69家，扩张空间十分巨大。考虑到三线城市海底捞的实力竞争对手更少，预计海底捞在三线城市的门店扩张将继续快速推进，未来3年开店数分别为105、115、121家，并于2020年达到410家左右。

3.2.3.海外潜在市场有限且经营难度较高，预计未来3年扩张空间相对有限

海外大型华人社区数量有限且经营难度较高，预计未来3年海底捞海外门店扩张空间相对有限。根据招股说明书的披露，海底捞的海外扩张工作将集中拥有大型华人社区的国家和城市。目前海底捞已在新加坡、美国、日韩、港台等地区开设门店，潜在重点目标预计为英国、加拿大、澳洲、马来西亚等。总的来看，大型华人社区数量有限。并且海外经营在顾客口味、消费习惯、监管法律、采购、员工招聘等方面都存在更高风险，因此我们预计未来3年海底捞海外门店扩张空间相对有限，开店数量分别为5、1、0家，2020年海外门店数量为25家。

3.3.中长期看，城市化持续四线城市开拓，远期门店数有望增至2000家

中长期则在城市化率提升人均可支配收入增长开拓四线城市的带动下，未来5~10年的远期一二三四线城市的门店常住人口密度有望分别提升至30万、45万、50万、75万人口/每家店，以及海外门店数扩张至60家，对应远期门店数量有望增至2000家。

4.1.盈利预测：2018-20年业绩CAGR预计57.5%，对应2020年业绩40亿元

我们预计海底捞在2018-20年间的营收复合增速约51.12%，有望从2017年273家门店对应的104.1亿元营收，增长至2020年1045家门店的367.0亿元营收。其中，三线城市受益门店的快速增长，对应的营收2018-20年复合增速预计达88.0%（17年基数小新开门店多所致），二线城市和一线城市门店的营收复合增速预计分别为51.3%和29.2%。

预计公司2018-20年的业绩CAGR达57.5%，小幅高于收入主要系18年无少数股东损益，对应2020年约40亿元业绩。在业绩方面，由于公司在17年为IPO对部分子公司进行了整合，因此预计在2018年及之后将不再有少数股东损益（对旗下子公司基本均实现了全资控股）。此外，从海底捞目前的一二三线门店模型来看，单店的利润率呈二线>三线>一线的格*，主要原因是二线城市的翻台率最高，且租金和人工成本相对一线又便宜。因此未来公司在扩张更多门店至二三线的情况下，我们利用12个单店模型测算得到海底捞2018-2020年的业绩复合增速约57.5%。此外，我们预计未来在海底捞的门店加密下成熟店的整体翻台率预计略有下降，对应的整体净利率预计由17年的11.2%小幅下滑0.3pct至20年的10.9%。

4.2.市值空间测算：长期来看，公司市值或有望达2000亿元

中长期来看，预计海底捞中长期目标市值有望达2000亿元，潜在空间可期。虽然2018-2020年为海底捞的门店扩张最快的时期，但在2020年后，我们预计远期在四线城市人均可支配收入提升的带动下，也有望成为海底捞的扩张区域，叠加火锅的龙头效应，我们预计2020年可给予其对应当年业绩25x估值左右，即对应2020年的市值有望超过1000亿元。远期5~10年维度测算，预计在单店净利润500万、门店总数2000家的情况下（开拓四线城市人口数增加），预计远期的业绩可实现100亿元，市值有望达2000亿元。

1）门店扩张进度不及预期。海底捞正处于门店快速扩张阶段，若门店扩张进度不及预期，将一定程度影响营收增速。

2）食品卫生质量风险。食品卫生若出问题将对餐饮企业的口碑产生影响，若海底捞未来部分门店出现食品安全丑闻，或将对其口碑及IP造成一定的影响。

3）原材料供应不足风险。海底捞规模快速扩大额同时对原料供应要求更高，若供应不足，会对门店经营和扩张进度产生影响。

4）人才储备不及预期。海底捞门店的快速扩张需要储备人才的支撑，若后备店长等核心人才的培养不及预期，将一定程度限制门店的持续快速扩张。

5）管理能力不及预期。门店网络的庞大程度与需要的公司管理能力成正比，若海底捞的管理能力不及预期，或无法较好地管理体量更大的经营网络，将对其制度优势上或产生一定风险。

6）服务质量下降风险。随着海底捞扩张加速，新员工服务质量存在一定的下降风险，特别是低线城市的服务质量往往逊于一线城市，若新店服务跟不上将影响公司的口碑及IP。

7）原料上涨超预期风险。原材料是海底捞占比最大的成本项，若原料上涨超预期，且海底捞无法通过提价消化原料上升部分，营业利润或将受影响。

8）行业竞争加剧风险。若更多火锅连锁企业开始做区域扩张，势必会对海底捞竞争，使得原本竞争相对不那么激烈的二三线门店客流或将面临一部分别分流风险。

来自：静思之>《上市公司分析报告》

海底捞张勇推出内部接班人选拔计划，真选拔人才还是给员工画饼？

好大一个饼，海底捞张勇计划15年内退休，接班人是诱饵？海底捞创始人张勇的一封内部信曝光，信中提到，张勇将在10至15年内退休，启动10-15年的接班人计划，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工，都有机会参与领导者接班计划。也就是说，现在我们去吃海底捞，给我们上菜的小妹都可能成为海底捞的1号人物。在海底捞如日中天之时，张勇此举何解？成在海底捞，张勇飘没飘？现在的海底捞，已经不能简单用一个餐饮巨头来形容。在有意无意的包装之下，海底捞成为了一个企业榜样，成为研究，赞美或显摆的对象。目前，海底捞的市值高达1700亿港元，就算在疫情非常严重的时间，海底捞并没有第一时间出来哭穷，而是在试探用户的消费心理之后回归理性，很良心的带领餐饮企业本分经营。同样，海底捞又收获了一波粉丝。按海底捞张勇的话说：“海底捞没有飘，飘的是高管的错误认知！”未来走何路，张勇要布*？2020年4月6日，张勇、舒萍夫妇以1150亿元人民币财富名列《胡润全球百强企业家》第62位。据报道，张勇生于1971年，按照企业老板的经营年龄计划，不到50岁的张勇可谓正当年，在这个正当年之时，张勇为啥要提退休计划。总体来说，从前台到幕后，一线的大咖们退休是流行趋势！但对于海底捞来说，情况可能稍微复杂一点点，不谈联合创始人的各种盘算，不谈**的情况下，我简单总结了以下几点：首先，要守好海底捞的江山。创业不易，守业更难，打下的那么一片江山，如果短时间内衰败，创业人心在滴血。为了防止这种情况出现，找一个靠谱的接班人提前考察，保证在有生之年不被气死。第二，预留更长的时间，方便考察人才，是不是要垂帘听政咱不说，但有才，靠谱、听话是应该的，中途出了问题还可以换人。第三，激发企业活力，给更多人希望。在海底捞1号的吸引下，连服务员小妹都有机会，为何不搏一把，这是人性也是企业再次加速的保障。第四，跨界去竞争。已经到这了这个层次的张勇，有必要去尝试新生事物，再次挑战一下自己，这是成功者的天性。15年后，反正谁都有希望！就是一个*或一个饼，愿者上钩。

海底捞过生日是提前和服务员说吗

海底捞过生日是提前和服务员说。海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司，创始人张勇。海底捞在我国简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、重庆地区及韩国、日本、新加坡、美国等国家有百余家直营连锁餐厅。2018年5月17日海底捞国际控股在港交所递交上市申请。9月11日海底捞在香港召开新闻发布会，宣布其股份将于9月12日起在香港公开发售。9月19日海底捞确定了最终发行价，每股17.8港元。9月26日海底捞(新上市编号：06862)正式登陆香港资本市场。海底捞，截至2019年10月海底捞市值2千亿港元。

市值蒸发3000亿！海底捞出大事了_绍兴网

2021-10-0621:21

2020年，一场突如其来的新冠肺炎疫情，给实体餐饮行业带来始料未及的冲击。

而火锅巨头海底捞的股价却是另一番光景。疫情期间海底捞股价从2020年3月19日的27.45港元/股连翻几番，待到2021年的2月16日，其股价达到了85.80港元/股的历史最高点，市值超过4500亿港元。

随着海底捞的股价创下新高，创始人张勇夫妇也迎来高光时刻。

2021年3月2日，胡润研究院发布了《2021胡润全球富豪榜》，榜单显示，海底捞创始人张勇夫妇在过去的一年里财富激增138%，以2450亿元人民币的身价跃居全球第38位，排名超越李嘉诚、许家印、刘强东夫妇等一众超级富豪。

然而高光短暂，之后海底捞股价“跌跌不休”，最低触及26.10港元/股；而截至2021年10月4月，海底捞收盘价为28.35港元/股，市值蒸发已近3000亿港元，目前总市值为1547.63亿港元。张勇夫妇也失去了新加坡首富的宝座。

短短的半年多时间，海底捞的股价怎么就受到如此重创？红星资本*将主要通过海底捞的门店层面、消费者层面以及新业务层面三个维度展开具体分析。

（一）门店层面：判断失误，疫情期间“抄底”

目前海底捞的收入主要来自餐厅收入，餐厅收入=单店收入*门店数量；单店收入=翻台率*客单价*客座数。

回顾2016~2019年海底捞的财务数据，海底捞营业收入从78.25亿元增长至266.19亿元，年复合增长率达50.4%；业绩呈现高速增长状态，而收入的增加主要是因为门店的持续扩张和同店数据的持续提升（包括翻台率水平、客单价等）驱动。

在2020年疫情的大背景下，海底捞高管层判断疫情持续性较短，又有前些年亮眼的财务数据做支撑，便认为可在短期内“抄底”，进一步稳固市场份额，随即展开逆势扩张的战略。

2020年海底捞新增门店数达544家，平均每天新增1.5家海底捞门店，创历史新高。截至2020年底，海底捞全球门店总数达到1298家，而截至2021年上半年，海底捞门店数量已达到1597家。

然而海底捞的逆势扩张，却让其门店翻台率变得没那么好看了。

一直以来，海底捞都保持着行业内较高翻台率，高翻台率不仅能给海底捞带来更多收入，也意味着海底捞受市场欢迎的程度，进而反映出企业的市场想象空间。

2019年，海底捞的翻台率为4.8，属于行业内较高水平，同时期的呷哺呷哺（00520.HK）翻台率仅为2.6。然而在盲目扩店后，2020年海底捞的翻台率跌至3.5；2021上半年持续下跌至3，其中2021年新开餐厅翻台率仅为2.3。

来源：公司财报、红星资本*

据国信证券所测算，若海底捞翻台率跌破3次/天，也就意味着海底捞单店正处于亏损或者微利状态；而据公司财报显示，海底捞2021年上半年销售净利率为0.48%。这家火锅巨头，业绩岌岌可危。

2021年6月，张勇在股东大会上直言：“2020年6月份，我判断疫情在9月份就结束，但是直到今天为止，我们中国台湾地区，新加坡的店还受疫情影响开不了。我对趋势的判断错了，去年6月我进一步做出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”

按照创始人张勇的说法，疫情的持续反复有关确实是翻台率骤降一大原因，如2021年6月，变异病毒德尔塔袭击广州，海底捞在广州的当月翻台率从3.1直接跌至1.2。

另一方面，新门店选址尤为重要。短时间内扩店使海底捞门店密度快速变大，新店的分流效应也会拉低现有门店的翻台率。也就是说，对于海底捞而言，特定区域的蛋糕是有限的，盲目扩店使得海底捞失去了对市场蛋糕的判断力。

（二）用户层面：变贵了or不好吃了？

翻台率上不去，还有一种办法同样可以提高海底捞的餐厅收入，那就是涨价。