兖矿集团总部在哪里(泰山水泥集团有限公司总部所在地在哪)

泰山水泥集团有限公司总部所在地在哪

集团总部位于山东省新泰市，北依五岳独尊泰山，南临孔孟之乡曲阜，东接青岛、日照两大海港，京沪铁路

兖矿集团大吗,?

山东兖矿，很大的

兖矿集来自团在邹城？

是的！兖矿总部在我们邹城

济宁是不是资源型城市？

是，典型的资源性城市，主要是煤炭资源…最有名气的是兖矿集团 总部在邹城，主要有南屯煤矿、兴隆庄煤矿、鲍店煤矿、东滩煤矿、济宁二号煤矿、济宁三号煤矿、北宿煤矿和杨村煤矿（合称“八座煤矿”），

济宁的煤矿有；2号井，3号井，许厂煤矿，葛亭煤矿，塘沽煤矿。

兖洲的有：兴隆庄，扬庄煤矿，扬屯煤矿，新驿煤矿......

曲阜的有：单家村煤矿（曲阜327收费站北）兴村煤矿（陵城南）

汶上：唐阳煤矿

兖矿在邹城有几延穿配个职工小区名具体位置在什么地方，感激不尽

哎呀！问的好复杂了。兖矿十几个单位在邹城的小区驻地很多！邹城的城市发展以铁路为界（京沪线）。兖矿集团总部在铁西，所以大部分的小区在铁路西边。铁路东为邹城市区。近几年，随着资源日益枯竭，有太多的采煤沉陷区，向东发展几乎不可能，包括集团公司的发展都受到了制约。焦化厂家属院，南宫方小区，中区，世纪花苑小区，20米桥的峄化小区，37处家属区，32处小区。还有天泰家园.海悦花园和馨园小区，两个小区一多半都是在兖矿上班的职工。

兖州兴隆属于哪里?

属于兖州啊，兖州有个兴隆庄镇，兴隆庄镇的最南头有个兴隆庄煤矿，兖州城里还有个兴隆小区，就看你是问的哪个了。其中兴隆庄煤矿虽然在兖州的地盘上，但是属于兖矿集团系统，学生上学什么的都归兖矿，兖矿的总部设在了邹城。

厚道山钢看兖矿：兖矿经验，我们学什么，怎么学？

    2015年12月15日，山钢集团组织人员到兖矿集团考察学习市场化运营、企业改革、转型等方面做法。山钢集团d群工作部根据考察学习情况，结合山钢实际，编发形势任务教育材料。

    咱不妨从“他人”的站位，以“旁观”的视角，“跳出兖矿看兖矿”，一起思考下，通过别人眼中的兖矿集团，您看到了什么？

煤炭行业“巨无霸”有望诞生VS改变企业“做大”情结|兼听则明

周末，看到两篇关于煤企是否应该做大的讨论，一方面，国企合并趋势再起，新的煤炭行业“巨无霸”有望诞生；另一方面，大中型企业频频出现的“大而不倒”案例，改变企业“做大”情结又引起热议。坐拥七大煤企的山西显然成为巨无霸诞生的热门候选地，同样山西对于企业“大到不能倒”有着更深刻的体会。山西资本圈觉得无论通过资产整合变成巨无霸还是分而治之，最终的目的应该归结到做强的方向上来，提高资产产出效率，要不然只会耗费改革的信心。

内容分享如下，仅供参考

神华等4大煤企转型投资或诞生行业巨无霸

21世纪经济报道|王峰孙宜萌

新一轮国有企业改革伴随着国企合并趋势再起，部分央企合并催生了新的行业巨头。国有资本投资公司的成立，资本整合的便利性超过资产整合，有望进一步改变煤炭行业过度竞争*面，新的煤炭行业“巨无霸”有望诞生。

“又分流了148人。”山西省太原市白家庄煤矿职工冯超（化名）说。这148人从矿工转岗分流成了保安，进入白家庄矿所属的西山煤电集团公用事业公司。

“现在最发愁的是矿机关里那些处、科级干部，他们不是什么活都能干的。”冯超说。

“转岗分流被集团领导称作是今年最具震撼力的工作”，冯超介绍，“其中精简机构、精简机关人员是重点”。这是化解煤炭过剩产能的题中之义，但从今年5月份起，这又与一项事关煤炭国企命运的改革联系在一起。

山西省**办公厅印发《关于开展国有资本投资运营公司试点工作的实施细则》（下称《细则》），决定选择山西焦煤集团有限公司，作为改组国有资本投资公司的试点企业。西山煤电集团是山西焦煤的控股子公司。

“国有资本投资公司出现后，中国的国有资产监管，从国资委直接监管国有资产，转变为国资委直接监管国有资本，国有资本作为出资人管理国有资产。”财政部财政科学研究所研究员张鹏说。

山西焦煤集团是继山东能源集团、兖矿集团之后，又一家即将改制为国有资本投资公司的煤炭企业。山西省国资委以改革尚未铺开为由婉拒了采访。7月14日，又一家煤炭企业神华集团也加入了试点。

为什么如此多的煤炭企业成为了试点？“煤炭行业的收益模式比较清晰，国有企业具有天然优势，改革成功的几率比较大。”天津财经大学经济学院副院长丛屹说。

但也有不愿透露姓名的研究人员告诉记者，“煤炭行业已经暴露了高负债和资金链紧张的风险，这样的改革有助于将煤炭生产企业的压力剥离给集团公司。”

除了为债务重组提供便利，煤炭国企改制为国有资本投资公司还有特别的意义。长期以来，煤炭国企涉足产业过多，一些副业并无竞争力且长期亏损，国有资本投资公司成立后，一方面发力精简机构、人员，另一方面将更有产业结构调整的主动性。

更重要的是，新一轮国有企业改革伴随着国企合并趋势再起，部分央企合并催生了新的行业巨头。国有资本投资公司的成立，资本整合的便利性超过资产整合，有望进一步改变煤炭行业过度竞争*面，新的煤炭行业“巨无霸”有望诞生。

集团公司新定位

山西省下发的《细则》就规定，将山西省国资委行使的9项出资人权利授权山西焦煤集团董事会，并以权力清单的方式予以明确。

这9项权利包括决定公司的经营方针和投资计划、决定为他人提供大额担保、决定公司除发行公司债券外的融资计划、决定公司内部间（含本级）股权或者资产的协议转让等。

改革意味着要重新构建国有资本投资公司的治理体系。已完成治理体系架构的兖矿集团董事会执行“441”格*，由4名执行董事、4名外部董事和1名职工董事组成。外部董事中包括股东代表，即山东省国资委和山东省社保基金理事会各自委派的1名董事。

经理层则是“1+7”的格*，即1名总经理，7名副总经理，在7名副总经理中，1位由市场化选聘，其他6位实行契约化管理。

“国有煤炭集团公司改建为国有资本投资公司是一次根本性和综合性的大变革，它涉及到集团公司自身功能重新定位和与上（**或国资委）、与下（权属二级公司及三级公司）关系的重新调整。”中国能源研究会高级研究员牛克洪说。

“以往国资委作为国有资本出资人，在履行职能时有时管理不当，管得过细过宽，不利于发挥企业作为市场主体的活力。”牛克洪告诉21世纪经济报道记者。

“过去企业看好某个项目，想要投资，却要上报审批，但是商机变化很快，按程序报批的话可能就错过了。此外，如果企业经营出现问题，经营者也容易向上推卸责任。”他说。

“新的框架有助于政企分开、政资分开，国有企业的经营可以较少受到**干预。”张鹏说。

从企业自身来讲，集团公司的职能将收缩。牛克洪认为，集团公司总部将定位为国有资本“有限”出资人，具体履行战略管理、资本运营、现代治理、风险管控、资源共享等职能。

薪酬与考核挂钩

改革也存在“痛点”，牛克洪近一段时间去了多家煤炭企业讲课，“有的管理者认识还没跟上，觉得改革只是换个牌子。”

“我说不是，企业的管理结构、配置资源的方式、资本结构的设置都将发生重大变化。干部任免也会改变，不再是铁饭碗，没有完成指标的经理层只能走人。”他说。

“现在企业推行内部市场化”，兖矿集团济宁二号煤矿一名工作人员介绍，“这在十几年前就曾推行，还建立了矿、区队、班组、个人的四级核算机制，但因为结算价格、计量手段不完善始终难以推行。”

“但现在，有的车间被细化为一千多道工序，全部细化核算，然后对工作量打分，从车间主任到班组长的薪酬都与考核挂钩。”他介绍。

西山煤电集团则决定对所有独立核算单位都实行承包经营。“领导在内部强调，承包经营以前也搞过，现在有什么不同？关键是考核上有区别，通过下放权力，调动积极性。”一名西山煤电集团工作人员说。

他介绍，在承包经营机制下，独立核算单位可以自主选择用工、用料，“一把手”可以建议任免“二把手”、分配收入等。

市场化下的节本增效势必需要清退冗员，这样的冲击又与煤炭行业的转岗分流“合流”。

整个西山煤电集团今年转岗分流的目标是12000人，上半年就完成了9052人。

8月22日，山西焦煤集团制定出台《山西焦煤集团公司化解煤炭过剩产能实施方案》，《方案》明确关闭退出煤矿8座，关闭退出产能535万吨/年，安置职工5369人。

记者了解，西山煤电集团的转岗分流目标是，到2020年，年产量300万吨以上的矿井生产人员在3000人以下，其余矿井在2000人以下，全集团与煤炭、焦化、电力三大主业相关人员控制在35000人以内。后勤、多种经营、建筑公司的人员将全部按市场化原则创收开工资，不再依赖主业。

“改革就是要尊重市场规则。以前的煤炭国有企业机关干部享受行政级别，企业经营得不好，还有可能通过调职回到**机关，改革后就只有企业聘用人员。”牛克洪说。

兖矿集团则已完成了集团公司机构精简。***国资委7月14日通报称，兖矿集团总部机构由48个减少至10个，管理人员由867人减少至100人，累计减少各类用工2.1万人，年节约人工成本18亿元。

知情人士介绍，兖矿集团总部人员精简存在多种方式，有的部门被从总部剥离，有的人员被下发到二级公司，还有的选择了内部退养等。

抱团扭转债务风险

支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司，改革思路早在十八届三中全会就已确定，地方的首批试点往往选择当地的国有投资公司，比如山东省的鲁信集团和山东省国有资产投资控股公司，广东省的广东粤海控股集团等。

如今一批煤炭国企——山东能源集团、兖矿集团、山西焦煤集团、神华集团加入了进来。

在一位不愿透露姓名的研究人员看来，煤炭行业面临着单个企业无法独自扭转的债务风险之中。煤炭企业面临产出压力下滑、资产价格下降的形势，容易导致煤炭企业信用不足和现金流紧张的风险。

公开资料显示，2015年，山西七大国有煤企负债总额突破1.1万亿，达到11119.83亿元，资产负债率达到82.30%，而到了2016年第一季度，它们的债务总额又比2015年底增加了140亿元以上。

“通过将煤炭集团改制为国有资本投资公司，由国有资本投资公司进行资本经营，煤炭生产企业进行生产经营，可以适当减少煤炭企业的压力和风险。”上述人士说。

“也就是说，煤炭企业将资本和债务都转给出资人，只需专心生产经营。而出资人往往掌握一些其他资源，比如便利的融资条件、上市公司的壳资源等，从而缓解资金压力。”他说。

“将煤炭的国有资本和国有资产相分离，在进行债转股时也有一定便利。”他说。

煤炭国企的改革始终与煤炭行业的兴衰纠缠在一起。上世纪90年代中后期煤炭形势低迷时，丛屹曾在2000年受邀参与“诊断”兖矿集团，尽管被称为“煤炭第一股”，但发现“活力远远不足，它也有好多负担产业，比如兖矿集团早期他们也提煤化工，但这些都是自己干的话，很难表现出竞争力。”

当时兖矿集团就提出了在投资主体多元化和职工持股上力求突破，推动80多个非煤厂点进行股份制改造。

然而，2001年煤炭形势突然好转。“煤炭形势复苏以后，又回到老路上了。市场形势好的时候往往给企业带来路径依赖，日子一旦过好就不思改了。”丛屹说。

这带来的结果是，兖矿集团11家煤化工企业从2008年至今持续亏损。兖矿集团董事长李希勇公开表示，兖矿集团煤化公司发展定位不清晰、产业结构不合理。

今年3月，兖矿化工有限公司成立，这是兖矿集团改制为国有资本投资公司后，首次将二级公司改制为全资子公司。公开报道称，李希勇要求化工公司面向优秀企业引进资金、技术、管理、人才和市场，采取战略联盟、交叉持股、管理层和骨干员工持股的方式发展。

“现在凡是上规模的煤炭企业，动辄涉足五六个产业，现在市场形势低迷，煤炭集团没有资金和能力遍地开花。现在给了集团公司有限出资人的权利，就应该重点抓结构调整，做强主业，退出副业。”牛克洪说。

“煤炭行业的产业链较长，不只有采掘业，还包括后续的储运、煤化工等，越是产业链的后端越应该吸纳社会资本进入，国有资本甚至不需要‘占大头’，有的可以参股，甚至关联合作也可以。”丛屹说。

提高煤炭产业集中度

国有资本投资公司改革不只将推动国有煤炭集团公司内部结构调整，还暗含着更大的可能。申万宏源研究团队认为，神华集团的改制将有助于我国煤炭板块的产业整合，国内产业集中度将得到显著提升。

“煤炭行业出现了过度竞争，国有、民营，甚至镇办、村办煤矿一拥而上。这个行业本来就不是一个竞争行业，产能过剩就是因为各自为政的竞争产生的。”丛屹说。

目前，全国国有重点煤炭公司多达到58家，却仅占企业全国总产量43%。全国最大龙头企业神华集团年煤炭产量3.5亿吨，仅占全国产量的8%。

“我觉得煤炭行业的国有企业主体应该类似于石油行业，有一两个就够了。所以说，在未来可能的整合中，目前的国有资本投资公司试点可能更占优势，因为决策层在推动整合前一定会先选一个‘种子’。”丛屹说。

煤炭国企整合的传闻在行业下行后始终存在。2015年6月，媒体报道称“中煤集团和神华集团的合并工作已经启动”。但第二天，神华和中煤便双双否认了合并传闻。

随后的11月，有煤炭业内人士分析同属山西省7大国有煤炭集团的阳煤集团和潞安集团存在合并“抱团取暖”的可能，但此后传言不攻自破。

其时刚刚就任阳煤集团董事长的翟红，之前是潞安集团的总经理。这样的合并传闻并非首次出现，2008年，神华集团原副总经理王安出任中煤集团总经理，就曾引发市场对两家企业合并的猜测。

但当国有资本投资公司出现后，煤炭行业整合便出现了便利性。“在以前，两个煤炭企业之间要收购整合，需要关注企业的储量、退休职工人数、欠缴保险金额，还要清产核资、派遣管理人员等等。但如果做资本并购，国有资本投资公司可以不必考虑太多资产整合的项目，更多关注所收购资本能否升值即可。”张鹏说。

“资产证券化以后，通过买卖股份就可以实现企业的联合并购，也就是说，资本并购比资产并购方便得多。”张鹏说。

改变企业“做大”情结 

财经杂志|李伟

对地方**来说，大中型企业都有“大而不倒”的色彩，因为这会影响到本地的经济和就业，所以地方**必须在这些大中型企业遭遇危机时伸出援手。但这样一来，政策会严重扭曲经济的运行，使产能过剩和债务问题进一步恶化，最终使一个*部的经济问题演变为整体的经济问题。　

企业经营的目标是什么？

了解西方经济学的人，甚至是只知皮毛的人，都会告诉你：为股东获取利润。这句话大体上是正确的，但在国内外的企业界，管理层或还有一个目标，就是扩大企业的规模，增加销售额，增大总资产。有时候这个目标的重要性甚至超过了获取利润，为什么会是这样呢？在西方，职业经理人的“做大”情结在公司治理的文献里被形象地称为“独立王国开疆扩域（empire-building）”，因为这种“做大”的动机通常是为了满足自己对资源的控制欲，提高自己的社会影响力和知名度，而股东却要为其行为买单，实证研究表明这种行为既侵占了股东利益，也降低了企业的竞争力。但这种典型的公司治理病不是本文要讨论的，笔者想谈谈中国式的“做大”情结。

国有企业为什么要“做大”？笔者认为国企希望“做大”的原因有以下几个方面。第一，国企是d和**掌握的企业，其管理层拥有和**官员相对应的行政级别。当企业“做大”规模的时候，其管理层的**地位也会上升，这有利于管理层的升迁。

第二，无论是d中央，还是***，“做大”国企一直是其始终不变的目标。

1999年9月，d的十五届四中全会通过的《中共中央关于国企改革和发展若干重大问题的决定》中提出，要“积极发展大型企业和企业集团”；d的十六大更加明确地提出，要加快“发展具有国际竞争力的大公司大企业集团”。因此，从贯彻中央指示的角度来看，国企“做大”本身就是一个重要的**任务。

第三，“做大”国企也是获得**援助的一种方法。中国的地方**官员有一个一票否决权的标准，即不能发生群体性事件。当本地的一个国企尤其是规模较大的国企，遇到经营困难时，地方**一般都会施以援手。这样做的原因在于，假如不救援这个企业，企业员工走上街头抗议或去上级**上访，那么本地官员的命运就会面临巨大的风险。因此，不论这些官员是否愿意，他们都不能对一个大国企的倒闭视若无睹。

第四，中央**在考核地方官员的业绩时，一个很重要的标准就是当地的经济发展状况如何。说得更通俗一点，就是GDP增速如何。加大投资是提高GDP增速的有效手段，因此各地**都热衷于招商引资。它们不但要找来新的企业，也需要本地原有的企业迅速“做大”规模。

第五，为了维护本地企业的利益，地方**还对外地企业采取了广泛的“保护主义”政策。例如根据媒体报道，在新能源汽车方面，福建漳州制定了向本地企业倾斜的政策，明文规定“优先采购本地新能源汽车产品”。另外，有的企业为了获得地方**新能源公交车、出租车等公共机构的采购订单，还需在当地设立组装厂。以比亚迪为例，除深圳总部外，已分别在北京、上海、西安、惠州、韶关、杭州、宁波、长沙、大连、南京、梧州和青岛等城市设立了生产基地。

由于地方**在企业的微观运行中所陷太深，因此每当大企业遇到困境时，地方**无论是否愿意，都对此很难袖手旁观。对企业来说，这就是“大而不倒”的保险；由于地方**不断通过贷款和财政向这些低效企业“输血”，产生了两个非常严重的后果，即产能过剩和债务增长。关于这两点很好理解，在地方**的扶持下，“僵尸企业”不死，继续生产，供给无法下降，需求又没有明显上升，产能自然会过剩。产能过剩的企业是低效益的企业，指望这些企业赚钱还债是很难的，因此债务像滚雪球一样增大，直至最后爆发危机为止。

国企“做大”的有些原因在民企身上也可以找到，比如成为“大而不倒”的企业可以在危机时获得**的援救，比如规模经济可以降低成本、企业家的野心等等。但笔者无意讨论这些因素对民企“做大”的影响，笔者希望从**经济学的角度去细探一下民企的“做大”情结。

笔者认为，民企的“做大”情结是中国**经济制度在政企关系上的一种具体反映。民企和**（主要是地方**）实际上都是理性人，在这个环境中作出了理性的决策，希望获得最大的利益。从这点来说，民企最大的目标仍然是利润，只不过中国的民企在赚取利润的时候采取了一些较为独特的手段。

民企“做大”的原因主要有以下几点。第一，和国企一样——为了在企业遇到危机时，凭借企业的规模去获取**的支援。当一个企业规模够大、雇佣的人够多时，无论它是国企还是民企，都会对当地的经济和民众生活产生很大的影响。

当企业遭遇危机时，裁员往往是企业顺理成章的选择，但大量的人失业后如果在短期内无法找到工作，他们就可能会成为社会的不安定因素。为了杜绝群体性事件的发生，维护社会稳定，地方官员一般都会使出浑身解数以消灭这种可能性。在这个问题上，企业的所有制没有那么重要，关键的因素是规模，因为这代表着就业以及背后的安定团结问题，因此不论这些官员是否愿意，他们都不能忽视一个大民企的倒闭。当然，假如是一个规模较小的民企，地方官员救助这个企业的积极性自然也会较低。

既然存在这样的情况，因此从民企的角度来说，“做大”就成了一个隐形的“保险”。地方**平息群体性事件的心态意味着当民企的规模足够大时，这个企业在当地就成了一个“大而不倒”的企业。由于存在这样的情况，因此对民企来说，“做大”规模就成了一个理性的选择。

第二，和之前提到的内容一样，为了GDP增速，地方**会采取一切措施来推动经济发展。

一个很有趣的例子是深圳市对本地大企业的支持。2006年底，深圳市颁布了《深圳市民营领军骨干企业认定暂行办法》。什么样的企业是民营领军骨干企业呢？深圳市提出了一系列的标准，但规模是很重要的一项，例如“民营领军骨干企业认定名额限定为100家……年销售额达100亿元人民币以上的超大型民企，作为民营领军骨干标杆企业，纳入民营领军骨干企业体系，但不占用民营领军骨干企业既定100家名额”。

为了扶持这些企业，深圳市**实行了一系列的政策，其中最引人瞩目的是深圳市在信贷方面对这些企业的帮助。为了给这些企业增信，深圳市拿出了10亿元的真金白银，而且动员多家银行为这些企业提供贷款。

深圳市的做法对缓解民营企业融资难问题能起到一定作用，有值得点赞之处。

然而，这种做法其实是一种“挑选胜利者”（pickingwinners）的行为，它有违市场经济公平竞争的原则，会鼓励企业家在规模和效率之间更倾向于选择规模，从长远看有不利于经济的发展的隐患。不过从这个例子可以看出，深圳市对发展本地经济有巨大热情。

在中国，很难找到一个比铁本更合适描述政企关系的案例了。

根据吴晓波的叙述，1996年，铁本的创始人戴国芳注册成立了江苏铁本铸钢有限公司，注册资本200万元。“铁本”之意，以铁起家，不离本业。到2000年前后，铁本的厂区面积扩大到了18公顷，拥有1000多名工人，销售收入超过了1亿元。

然而，戴国芳认为铁本的规模太小了，技术水平也很低，因此决定倾家荡产也要上高炉。三年后，高炉建成。铁本全年钢产量达100万吨，销售收入超25亿元。

就在高炉项目的建设过程中，戴国芳的心里升腾起了一个更大的梦想。2001年之后，伴随着经济的回暖，各种原材料开始全面紧缺，钢铁成了最紧俏的物资之一，这种状况导致了钢铁价格的大涨。戴国芳认为钢铁热起码还可以持续五年到六年，因此他决定扩产。

戴国芳把新工厂的地址选在了长江边一条狭长的沿岸地带，铁本的扩产计划得到了常州市**的积极支持。当时常州的中小企业非常发达，但与苏州和无锡相比，常州却缺乏大企业。2001年前后，常州的社会固定资产投资增长率一直位列江苏之首，可是GDP在全省13个省辖市中只能排名第六。饥渴的常州需要一个超大规模的投资来填补这段让当政者难堪的差距。

此时的铁本已经是常州市的一个大企业，上缴利税排名全市第二，戴国芳的设想一提出来，当即获得了市**的响应。谁都知道，钢铁是一个大投入、大产出的产业，铁本的梦想一下子变成了常州市**的梦想。

在常州市**的推动下，仅仅半年的时间，这个规划的产能目标就成了840万吨，占地规模从2000亩攀升到9379亩，工程概算为天文数字般的106亿元。那时候铁本的固定资产为12亿元，净资产为6.7亿元。以这样的资本规模要启动一个超百亿元的项目，无疑有点“拼死一搏”的色彩。

也正是确认了**支持的信息后，当地银行对铁本大胆放贷，于是铁本一下子获得了43.99亿元的银行授信。

一家民企要启动一个投资上百亿元、占地近万亩的钢铁项目，是很难得到中央有关部门批准的。中国的钢铁行业是一个有准入门槛的半垄断性行业，按有关规定，投资额在3000万美元以上的项目就必须报国家发改委审批，铁本项目如果照实上报，不但审批流程旷日持久，而且获准的机会十分渺茫。

于是，常州市**来了一个“曲线救国”。铁本的840万吨项目被拆分成7个子项目和1个码头项目分别上报；在建设用地的权证审批上，用地被“化整为零”，切分成14块土地报批申请。项目所在的常州高新区经济发展*在一天内，就火速批准了所有的基建项目。

2002年，全国钢铁行业的投资总额为710亿元，比上年增长45.9％。2003年，这个数字达到了1329亿元，投资同比增长96％。与钢铁行业类似的是，电解铝的投资增长了92.9％，水泥投资增长了121.9％。宏观投资过热，渐成决策层的共识。

2003年底，宏观调控的大闸终于拉下。根据《***办公厅关于江苏铁本钢铁有限公司违法违规建设钢铁项目调查处理情况的通报》，铁本的扩产项目存在一系列违规，其中有虚假注册合资（独资）公司问题，有违规审批项目的问题，有非法批准征用、占用土地的问题，有违反环境保护的问题，还有偷漏税和违规贷款的问题。结果，包括常州市市长、江苏省发改委副主任和江苏省国土资源厅副厅长在内的一批官员受到了撤职等的一系列处罚。铁本项目停建，戴国芳则锒铛入狱。

无论是当时还是事后，铁本事件都被看作一个“撞到宏观调控枪口”下的不幸者，同情戴国芳的人比比皆是。

然而，笔者想说的是，我们从这件事中，可以清晰地看到中国的政企互动。一开始是两个不同的想法，企业家想的是扩产，**则需要上大项目。当双方了解了对方的想法后，两者一拍即合。在**的支持下，扩产的规模一升再升。

在中国，地方**手中掌握的资源主要是三个，分别是项目的部分审批权、银行贷款和土地。在地方**手中的审批问题上，铁本是一路绿灯。当遇到中央**的项目审批时，地方**想尽办法让本来很难通过审批的铁本扩产项目跨过了这道坎。

在银行贷款上，地方**的大力支持实际上给予铁本一个事实上的担保，这降低了银行对风险的担忧，使铁本顺利拿到了巨额资金。

在土地问题上，地方**在铁本公司未依法办理用地审批手续的情况下，即决定实施土地的征用和拆迁工作，导致铁本公司大面积违法用地，造成大量耕地被毁。

在铁本事件中，为了鼓励本地企业“做大”，地方**不但拿出大量资源支持戴国芳，还帮助其绕过了上级**的审批。对戴国芳来说，只要专心做好企业就行了。假如铁本的扩产项目没有被强行停建，那么这将成为**支持企业的一个绝佳例子。

民企跟**走得近，是为了获得尽可能多的资源，**跟民企走得近，则是为了让企业去实现自己的**目标。两者的目标有时候是一致的，比如戴国芳和常州市**，这时候双方容易达成双赢；但有时候双方的利益会产生不一致，比如**为了GDP增速，希望民企尽快扩大生产规模，但民营企业家希望企业走得稳一点，以效益为目标。这时候双方的关系就存在恶化的可能。当两者交恶后，**有很多办法去惩治民企，但民企反击的手段却比较有限。从根本上说，民企的生存和发展离不开**，但和**走得太近也有危险，因为在政企博弈中，民企始终处于弱势地位，**由于垄断了国家权力而处于优势地位。

在西方国家，“大而不倒”对象主要是一些规模巨大、处于核心地位的金融机构。但读者可以看到，中国享有“大而不倒”待遇的企业远远不止金融机构。

最近山西发生的一件事情形象生动地表明了这种情况。根据媒体报道，2016年7月13日，山西省副省长王一新领着一众企业家来到北京开了一个山西煤炭产业发展主题推介会。王一新在论坛上表示，“**为企业站台，也是**应尽的责任和义务。”

在会上，王一新开宗明义，表明了此次推介会的目的：煤炭不仅现在、而且在未来相当长的一段时期内，都将是山西省重要的支柱产业，因此在山西煤炭企业遇到债务和融资问题时，省**希望通过此次会议给山西煤企撑起一个场面，使这些企业可以与金融机构建立良好的关系。

此次山西省**站台推介9家煤炭企业：有7家是省属国企，即焦煤集团、同煤集团、阳煤集团、潞安集团、晋煤集团、晋能集团和山煤集团；另外还有2家民营煤企，即永泰能源和美锦能源。

上述7家国有煤企体量大、负债高。目前，它们的资产负债率均在75％以上。截至2015年底，7家省属国有煤炭企业的负债总额接近1.2万亿元，占当年山西省GDP总额的92.6％。

煤炭企业的盈利能力十分堪忧。在9家路演的山西煤企中，规模最大的为山西焦煤集团，位列2015年世界500强第264位。其董事长武华太在会上介绍2015年该集团实现销售收入1956亿元，资产总额2633亿元，当年利润1.44亿元。如此大规模的资产和销售额，销售利润率仅为0.07％。

即便企业经营并不乐观，这些山西煤企大都选择在未来的三年至五年继续投资建设诸如煤化工、煤电一体化等新项目，有的企业规划的投资规模接近千亿元。

问题是，钱从哪里来？靠企业自身的资金明摆着不靠谱，那么金融机构会愿意放贷给它们吗？王一新表示，目前金融界对煤炭产业有两种态度。一种是：看不清煤炭，就远离煤炭，对煤企抽贷压贷；减小信贷规模，上收权限，煤炭企业发债一概不买。第二种态度：照顾到国家支持实体经济的政策，以及地方**的面子和与煤企过去的交情，不压缩贷款，但是也不新增，继续保持存量规模不变。对于这两种态度，无论是山西的煤企，还是山西省**，都是不满意的。

除了在产业上“东山再起”的考虑外，山西国有煤炭企业巨大的人力包袱也是省**和企业需要考虑的一个重要问题。2014年，同煤集团、山西焦煤集团、阳煤集团、潞安集团和晋煤集团职工总数接近75万人，占到山西省人口总数的2％。哪怕这些人中的一部分出现“下岗”和“闹事”，那么“稳定压倒一切”的目标还能实现吗？

很明显，无论从经济上，还是从**上，山西省**都觉得自己对这些企业的经营状况责无旁贷。

对地方**来说，大中型企业都有“大而不倒”的色彩，因为这会影响到本地的经济和就业，所以地方**必须在这些大中型企业遭遇危机时伸出援手。但这样一来，政策会严重扭曲经济的运行，使产能过剩和债务问题进一步恶化，最终使一个*部问题演变为整体的经济问题。

到了今天，早期的改革红利正在日益枯竭，我们需要进一步去进行制度改革以推动经济和社会的发展。为了实现这一目标，笔者建议：

第一，打破地方**对土地的垄断，尽早开征房产税。目前地方**垄断了对土地的供应，其很大一部分的收入来自土地，因此其有动力尽可能地抬高地价和房价。地价和房价太高会影响产业的发展，最终损害经济发展。

开征房产税意味着将**的收入与民众的需求连了起来。**需要提供更多更好的公共服务以吸引民众和企业的迁入。在这种情况下，人就成为了各地**争夺的对象。地方**的职能将从经济建设逐步转向公共服务。

第二，进一步打通要素市场，让各种要素更通畅地在全国范围内流动起来。比如目前许多城市保留着户口制度，这不利于劳动者的流动；又如土地问题，中央**有一个18亿亩红线的要求。其具体含义是全国耕地总数目要至少保持在18亿亩以上，决不能因为城市化及工业化而使耕地大量减少。但我们可以建立一个可交易的全国土地市场，由此提高经济效率。

说一千道一万，无论是国企还是民企，其“做大”情结都是事出有因的。这样的状况曾对中国经济有正面的意义，也有负面的影响。时至今日，我们应该创造条件，继续改革，让国企和民企在同一条起跑线上竞争，让**的目标逐渐转向提供公共服务。只有这样，中国企业才会逐渐戒除“做大”的心瘾，慢慢将目标转化为效率和竞争力，把“做强”放在首位。而当中国企业实现这样的转变时，中国经济的转型也就成功大半了。

（作者为长江商学院经济学教授、案例研究中心主任）

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兖矿能源 兖（yǎn）州，古九州之一，今山东省济宁市兖州区，但是， 兖州煤业 股份有限公司(以下简称"兖州煤业")... - 雪球

兖（yǎn）州，古九州之一，今山东省济宁市兖州区，但是，兖州煤业股份有限公司(以下简称"兖州煤业")总部位于山东省邹城市，并不在兖州区。兖矿集团有限公司于1997年独家发起设立兖州煤业股份有限公司，是以煤炭经营为基础，煤炭深加工和综合利用一体化的国际化能源企业。兖州煤业于1998年先后在纽约、香港和上海三地上市。2012年6月控股子公司--兖州煤业澳大利亚有限公司在澳大利亚证券交易所上市。兖州煤业是中国安全水平最好的煤炭生产商之一，是中国唯一一家拥有境内外四地上市平台的煤炭公司，是中国国际化程度最高的煤炭公司。2020年山东省省**重组山东能源集团有限公司后改名兖矿能源。

翻开兖煤的报表，可以看到从2012年开始，公司收入逐年下降，业绩不断走低，2015年的每股收益只有2分钱，应该是企业上市以来的至暗时刻，近10年的时间，股价一直在8元以下徘徊。利用煤价低迷的这几年，兖州煤业一直在优化产业结构、强化精益管控、加快运营机制变革等措施,不断提升企业发展活力和核心竞争力。兖煤澳洲基地主力矿井优势产能充分释放,运营质量和经济效益持续提升,逐步建成国际一流大型能源基地,国际竞争力更加凸显。陕蒙基地矿井手续办理取得实质性进展,资源优势向经济优势加快转化,企业发展后劲持续增强。化工产业规模和集群效应逐步显现,两个高端精细化工二期项目高质量建成,成功投入试生产。从2016年开始，先进产能陆续释放，公司业绩开始回升，现金流充沛，分红更是年年提升。但是股价一直没有起色，2020年H股一度跌到了4.8港币，要知道兖煤2019年的分红就是每股1元人民币，股价如此之低，刷新了我对股民的认识，所有股民都觉得煤炭是夕阳产业，煤炭股永远也见不到春天了。转折发生在2020年冬天，全国刮起了停产限电的大潮，从义乌到乌兰察布，从工厂到商铺，天黑请拉闸，一煤难求，国家开始放松煤管票，放开进口，但是生产还是跟不上，山西、陕西、内蒙的煤矿生产出来运不到港口，开始从印尼进口，但是远远跟不上当时的旺盛需求，唐山、秦皇岛接连告急，由此开始了近两年价一飞冲天的场景。

兖矿集团今年将减员分流7000人 总部人员仅剩百人 - 时政 - 济宁 - 济宁新闻网

近日，作为济宁纳税额第一、体量最大的国有骨干企业，兖矿集团改革又有新动作。为进一步优化人力资源配置、控制用工数量，兖矿决定在今年继续实行分流减员，并颁布了《兖矿集团有限公司关于2016年减员增效工作的意见》。计划今年减少用工人数6500人，力争7000人，节支降本增效8亿元。同时，集团机关总部也继续实行瘦身，定员再减111人，至此，总部人员仅剩百人整。

按照这一文件，今年，兖矿将继续优化定员，减少存量，限制增量，控制员工总量；精干一线，优化二线，压减三线，调整员工结构；强化培训、比武练兵、考核鉴定，增强员工结构。优化人力资源配置方式，深化内部市场化建设，推行均量指标考核，倒逼减员增效机制，其中重点压减管理、后勤服务岗位人员。

具体将按照“三年减员分流2万人”的总体目标，今年减少分流各类用工6500人，力争7000人；节支降本增效8亿元。

其中，员工正常退休1250人，特殊工种退休1200人，因病退休退职120人，力争150人，解除劳动合同780人，力争900人，清退劳务用工900人，力争1000人，保留社保关系250人，力争300人，本部员工向外部基地、新建项目转移2000人。

与此同时，新年伊始，兖矿集团召开了改建国有资本投资公司机关改革动员会，集团公司董事长、**书记李希勇就曾在会上指出，总部机关是企业的“中枢神经”和“智囊团”，总部机关改革是改建国有资本投资公司的关键，必须改好改到位。

按照改建原则，兖矿集团总部机关部门由原来15个优化调整为10个，定员由211人精简为100人。取消7个直属机构，优化调整为9个管理服务中心。目前，兖矿集团总部各部门严守**纪律、组织纪律、人事纪律，切实维护改革政策的严肃性、统一性，实现了改革工作平稳过渡。

去年年初，兖矿改革实施一年，在精简机构、减员增效上迈出实质一步。总部原先机构臃肿，人数达1200人，超过神华总部人数一倍。第一轮已减至211人。截至2014年7月底，兖矿集团在册职工9.2万人，资产总额1923.6亿元。去年，在价格下滑影响效益近70亿元，全国95%以上的煤炭企业陷入亏损的情况下，兖矿集团实现利润20.66亿元。

前段时间，山钢组织管理人员到兖矿进行考察学习时总结认为，成绩是干出来的，事业是拼出来的。40年的养尊处优，曾使兖矿患上了“大企业病”，“头重腰软腿细长”，“过了铁路西、全是副处级”。改革成为唯一出路，“瘦身”成为必然选择。

但是，此前的一轮改革，兖矿集团率先对总部“开刀”，将总部机构由48个减到15个，管理人员由867人减至211人。之后，重塑集团管理架构，大幅缩短管理链条，将最高7级的管理层级，缩减到目前的3-4级。累计减少处级机构45个，压缩各类人员1.8万人，向资源新区转移近3000人，节约直接成本近12亿元。在此基础上，又打破干部终身制，改级别管理为岗位管理，废除了旧的工资分配制度，全面推行内部市场化，引导大家由原来等着“发工资”，变为主动“挣工资”。

累计减少用工1.7万

2015年3月6日，山东省委省**出台《关于山东省属国有企业改革几项重点工作的实施意见》及五个配套文件，明确了山东省国企改革的路线图和时间表，兖矿集团和山东能源集团等其他4家国有企业被列为第二次改革试点单位。此后，兖矿集团迅速采取措施，开展“瘦身行动”，为改制做准备。

通过机关机构改革，集团总部机构、处级管理人员、在岗管理人员分别减少40%，整合智能、产业相近单位，减少处级机构45个、处级管理人员161名，专业公司、矿处级单位机构减少40%，管理人员减少30%以上。开展“三减三提”和人力资源五项整顿，累计减少各类用工1.7万人，清查工伤、长病、长假人员1062人，每年可节约人工成本18亿元，向驻外基地转移5000多人。