嘉事堂为什涨到八十多元(医*批发龙头--被低估的嘉事堂 (分析仅供参考，不作为实盘买入依据)&

医*批发龙头--被低估的嘉事堂 (分析仅供参考，不作为实盘买入依据) 【 嘉事堂 公司简介】  嘉事堂 公司已由上市初期的北京地区龙头企业,逐步成长为业... - 雪球

嘉事堂公司已由上市初期的北京地区龙头企业,逐步成长为业务覆盖全国的医疗综合服务商。2018年进入光大体系,是光大大健康业务板块主要平台。公司主要业务:二三级医院销售、社区医疗中心销售、物流配送、连锁零售。经营范围:*品、生物制品、医疗器械、中*饮片等。2003年,公司通过国家食品*品监督管理*GSP认证。

公司的连锁零售为北京地区最大的直营*店网络之一,品牌知名度名列前茅;医*分销为北京地区两家社区医院*品配送商之一,覆盖二、三级医院的销售网络;医*物流为北京地区三家第三方*品配送试点企业之一;*品生产拥有多个较大的OTC产品销售网络。公司销售网络覆盖北京地区医疗单位90%以上。在北京二级以上医院覆盖率超过95%。通过GPO项目等在辽宁、安徽、四川等地扩张业务,直接受益北京阳光采购，其业务品牌涉及百多力、美敦力、强生、微创、雅培、奥林巴斯、朝日英达、3M、爱普特、先瑞达等。销售网络覆盖北京、上海、广东、江苏、湖北、黑龙江、辽宁等全国27个省市，近千家医疗终端。在全国心内科医用高端耗材细分市场居于领先地位。

2020年7月公司在互动平台披露：公司在北京，安徽，四川，广州，上海均已建成具有全资质的物流子公司，构建了全国的医*物流冷链服务网络。实现*品存配送环节无断链的温湿度监测，实时，动态多渠道报警及现场打印功能。2021年，公司顺应行业改革政策和医院新的需求，积极探索新的业务，培育新的增长点，为可持续发展奠定良好基础。目前已将业务模式从*品配送，第三方物流拓展至医疗器械供应链服务，院内信息化服务，业务模式的发展在增加利润增长点的同时，能够更好地为各级医疗机构提供更为综合，全面的服务。

根据中国医*商业协会统计数据，公司2021年位列全国医*商业行业排名第11位，公司位次不断提高。从市场占有率来看，*品批发企业集中度不断提升。据《报告》数据显示，2020年，4家全国龙头企业主营收入占同期全国医*市场总规模的42.6%，同比提高1.6pct;前10位占55.2%，同比提高3.2pct。

总体来说，这是一家以区域为中心，业务逐渐向全国扩张的中型医*流通企业，主要做医*批发和医疗器械配送。过往的经历，已经证明了公司的各方面能力。然而说公司有多么牛的、不可替代的核心竞争力，也谈不上;但医*大健康，是一个有着巨大增量的行业，所以还是看好公司未来的发展。

2015年大跌以来，价格持续爆跌。跌至发行价附近后，价格企稳，一直在底部维持横向调整中。我们来看一下业绩表现：2015年营收82亿，净利润1.7亿；随后基本维持着增长，2021年营收256亿，净利润3.5亿。营收增长3倍，净利润增长2倍。股价大跌叠加业绩大增，估值创下历史新低。2022年9月9日首次提及时，市盈率11倍。后期有过一轮70%的涨幅。一轮回调后，250亿营收，不到50亿市值，目前14倍市盈率，仍旧是被低估的。可以入场，做中长线投资。(分析仅供参考，不作为实盘买入依据)

嘉事堂能否成来自为大牛股

能。嘉事堂能成为大牛股，敬森册嘉事堂经过了充分洗盘，创新高没有套牢盘最好春竖，长线牛股走势不温不火。一般不看大盘涨跌的脸色，成交量的放量和萎亮宏缩，是长线牛股主力机构高度控盘的一个重要标志。

嘉事堂主营业务？

嘉事堂*业股份有限公司是一家经营医*行业的企业,公司主要从事*品的零售、批发和物流业务。主要产品有医*批发、医*物流、医*连锁。

嘉事堂签订,劳动合同年龄限制

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多元化经营战略的分类范文精选8篇(全文)

关键词：中小民企；多元化经营战略；主要问题；对策建议

中图分类号：G712文献标识码：B文章编号：1002-7661（2016）19-046-01

一、主要问题

1、资源配置过于分散。中小民企多元化经营战略的实施，需要企业将有限的资源进行分散配置，在多个经营方向上同时开展经营活动，若企业资源有限，如此分配必然会使得企业单个领域不能得到充足的资源支持，在与单一产品经营战略的企业相竞争时，难免失去竞争优势。就如四通公司，曾是中关村领袖企业，后来多元化发展，导致项目虽多，却无一做大，缺乏企业核心竞争力，企业形象模糊。企业在选择多元化经营战略时对资源进行的分散配置反而会对企业发展产生不不良影响。资源配置不合理，不仅不能为企业带来良好的发展，还会使企业的发展风险加大。

2、成本控制不善。一是管理协调费用增加。由于对新行业的不熟悉，企业在产品技术、生产管理、市场营销等多个方面都需要重新学习，导致这部分的管理协调费用增加，造成财务风险。二是研发费用提高。企业对于新产品的研发，人力资源、生产管理、技术条件等方面都不能依赖原来的方式，要更好的为新的行业服务，调整企业的核心行业发展，增强企业的核心竞争力就要不断的增加投入。三是营销费用增加。企业新的产品需要重新培养消费者的消费习惯，需要通过广告等宣传方式来促进产品销售，营销费用也会相应的增加。

3、新行业选择或者决策失误。中小民企选择多元化经营策略，投资陌生领域必然会增加企业经营风险。目前我国许多企业受到某些行业的高预期收益诱惑，对原行业失去信心，忽略了对行业前景等核心能力的准确评估，盲目跟风，导致中小民企的产品选择失误，Q策失误，不能全面的分析企业的发展前景，经营者的必备条件，企业是否具备一种行业的核心竞争力等问题，贸然跨行业发展，导致失败告终。多元化经营的企业可能为利用内部资金做出错误的选择，投资错误的项目，会对企业价值造成负面影响。

4、组织体系面临集权与分权的矛盾加剧。中小民企要想更好的对多个产品或服务进行管理，往往需要集中程度较高的管理组织体制。企业面临组织体系集权和分权的矛盾，必然不利于企业的良好发展。多元化企业的规模一般较大，集权管理和分权管理的矛盾也就更加凸显。各部门之间关联性较强，容易造成部门自主权和控制权被削弱，某些部门受到不公平待遇等。

1、以市场需求及其潜力作为经营战略选择的前提。根据现代市场经济运行的不确定性、不规范性、不稳定性等特性，可以看出市场无定势。这样的市场特性就要求中小民企能够从实际出发，研究市场等外部环境的发展规律，注意相关的意外事件给市场带来的风险，把握住市场的走势，找到最适合企业自身的发展战略。在实施多元化发展战略的同时要时刻保持警觉，面对突发事件和意外变化要时刻注意预防，找到适当的应对策略，尽可能的将损失降到最低。企业经营战略必须要根据市场变化，科学预测，做到大小适宜，始终与市场结合在一起。

2、正确处理专业化与综合化，主业与辅业的关系。稳定且相对有优势的主营业务是多元化经营战略的基础，对于多元化经营战略的中小民企来说，企业进入新的发展领域。由于中小民企对新领域的了解不够深入，缺乏专业的知识，进入新的高风险的行业，往往需要承担更多的风险。所以，中小民企在多元化经营战略实施之初，需要稳定经营的保障和企业雄厚的实力支持，这不仅是中小民企战略成功的基础也是企业避免风险免受伤害的要求。多元化经营一定要注意把企业的主营业务放在第一位，保持核心竞争力，只有在随着社会发展，企业的主营业务出现明显衰退的情况下，多元化才可能成为有意义的战略选择。

3、以企业核心竞争力为经营战略的生长点。中小民企在多元化发展过程中，应该重视培养企业的核心竞争力。中小民企想要在市场上立足，使自己逐步壮大，必须要培养自己的核心竞争力。中小民企在多元化发展过程中，应该有意识的培养自己实现目标的能力，借助这些能力，中小民企能够更好的跨越到新的领域，在新的领域中保持竞争优势，企业的核心竞争力是企业长期竞争的根本，是企业发展的基础。

关键词:多元化前提条件问题对策

中图分类号:F270.0文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-243-02

多元化系指企业在现有产品的发展不能实现企业发展目标时,企业进入新的产品领域,或者行业的高利润率促使企业进入新的产品领域这样一种战略选择。企业通过多元化经营可以达到扩展经营空间,优化资源配置,提高资源使用效率,降低内部交易成本,提高企业抗风险能力等目标。在我国,越来越多的企业把多元化经营,特别是不相关多元化经营作为企业的基本战略,不仅追求科、工、贸、金、房一体化,产、供、销一条龙发展,而且在工业领域中还涉足多个不同行业。但实践证明,多元化经营并不是企业发展的灵丹妙*,很多企业惨败于此。众多企业多元化经营的经验教训表明,多元化战略的实施必须审时度势,正确把握发展时机,做到自身优势和多元化市场机遇的完美结合。

一、企业实施多元化战略的前提条件

多元化经营并不一定适合所有的企业,对不同的企业而言,多元化在企业发展过程中所扮演的角色并不相同,可能是“良*”,也可能是十足的“陷阱”。只有对企业的外部环境条件和内部条件进行了充分的分析研究,才能做到审时度势,为企业是否实施多元化经营战略或者实施什么样的多元化经营战略提供科学的依据。

1.外部环境条件。企业的外部环境条件主要涉及社会需求的发展变化、竞争形势的不断演变等。企业进行多元化经营必须在具备以下几点外部环境条件的基础上进行:(1)原行业或原业务增长缓慢,已进入成熟期并向衰退期发展,而且市场需求的不确定性也很大;(2)新领域出现了新的市场机会,而且有充分的市场需求;(3)新业务的发展前景良好,而且新的业务可带动原业务增长;(4)新行业或业务领域竞争程度不会过于激烈。企业对市场竞争程度过于激烈的行业或业务领域要慎重涉足。如果企业无视环境变化,一味追求多元化,不但不能获利,反而会产生更大的风险。

2.内部条件。内部条件主要包括企业资源的充实程度、管理水平、企业在准备进入的行业中是否具有比较竞争优势、目前的主业是否有足够的品牌影响力等。企业进行多元化经营必须具备的内部条件有:(1)主导产业优势明显,资源充足。企业要实施多元化经营战略,首先必须具备经营的资源,包括雄厚的资金、相关专业人才、共享性的营销网络以及高素质的营销队伍等,而企业资源的获取,很大程度上来源于企业的主导产业。稳定且有相当优势的主导产业是企业利润的主要源泉和企业生存的基础,也是多元化经营的基本前提。如果主导产业业绩不佳,企业不仅会缺乏足够的资源来建立新的优势,甚至会使原有经营业务相关和不相关的产业受到牵连而直接威胁到企业的生存。(2)企业管理水平能够满足多元化经营的需要。一个企业的管理水平体现在经营者素质、企业文化、管理制度等。企业的规模扩张后,业务类型变多,对企业的管理水平提出了更高的要求。海尔原总裁张瑞敏认为,企业多元化经营的首要条件是其内部管理模式是一流的并与世界接轨,其外部市场的产品在同行业中名列前茅。(3)核心竞争力。核心竞争力是企业竞争力中最具决定性的内在因素,而且是企业具有的不可交易、不可模仿的独特的优势因素。企业多元化经营的根本依托就是核心竞争力。核心产品是核心能力的外在表现,企业在市场上的竞争往往表现为以核心能力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位,企业才能比较容易地从专业化经营向多元化经营转换,实现企业经营的规模经济。如果企业自身尚未成为同行业市场领袖或进入领先行列时,却过早转移主战场,进入别的领域,其结果往往是得不偿失。

据有关调查显示,我国企业多元化经营失败率高达90%。多元化本身并没有对错之分,问题的关键就在于企业的多元化能否协调自身的资源和能力,通过进入新的产业达到充分利用或增强企业的核心竞争能力的目的。笔者通过对我国企业多元化失败的案例分析,认为我国企业在多元化经营中主要存在以下几方面的问题。

1.选择进行多元化经营的时机不当。我国许多企业在自己的产品仍然处在产品生命周期的早期增长阶段的时候,就由于种种原因而开始进入其他行业。这种选择的直接结果就是企业丧失了在这个关键的阶段提高自己产品的市场地位、扩大市场份额的机会。而在新进入的市场,由于缺乏稳定的支撑,企业在新进入的行业立足不稳,甚至会血本无归。

2.盲目进行非相关多元化,对新进入的经营领域预测错误。受个人英雄主义影响或者是某些行业高收益和良好发展前景的诱惑,在没有对将要进入行业进行充分了解和做好自身准备的情况下,不少企业不顾自身实际不断把经营触角伸向陌生领域。企业由于涉足多个与核心主业所处的领域不相关的行业范围而导致业务越来越分散,业务之间在技术、管理、市场拓展、融资等方面缺乏共享性,不同产业和产品所需管理经验和专业知识的巨大差异性,可能非但不能提高企业的盈利能力,反而会骤然增加企业内部管理成本,并最终导致企业整体经济效益下降。银鸽投资就是在多元化投资中遭受惨重失败的一个典型案例。

3.对企业核心竞争力的培育不够重视。专业化经营是企业多元化发展的基础,企业首先要做的就是把自己的核心能力发展壮大,在市场上拥有一定的比较优势,然后才能扩张。但我国大部分企业管理者对企业经营抱有一种投机的态度,忽视自身核心竞争力的培育,欠缺品牌意识。不少企业往往还没有在市场上站稳脚跟就急着实施多元化,在自身资源和能力都不充分的情况下就实行多元化经营,不仅难以在新领域与同行业企业竞争,其原有领域也可能丧失掉优势地位。巨人集团的失败就是最好的案例。

4.急于求成,忽视内部整合。企业在多元化经营过程中,非常重要的一点就是内部整合,包括对企业资源、企业文化、组织结构以及企业目标之间的整合等。而我国企业多元化经营的实际是,许多企业对于并购后的资源整合缺乏深刻认识,认为“大即是强”,不断通过并购扩大规模,而缺乏技术、市场、管理和文化方面的整合,结果徒有规模的外象,实际内部资源混乱不堪,根本无法形成协同效应,甚至还会引发企业内部矛盾。联想集团多元化的失利,有很大一部分原因就是在企业多元化过程中,内部资源整合出现了问题,导致集团发展的受阻。

结合企业实施多元化战略的前提条件,针对我国企业在实施多元化战略过程中存在的问题,笔者认为企业可以从以下几个方面来确保企业多元化经营战略的顺利实施。

1.企业实施多元化经营战略的时机必须恰当。恰当的时机可以防止企业的核心竞争力分散或弱化。多元化经营的时机选择要综合考虑诸多因素,尤为重要的一点是行业或产品所处生命周期中的位置。任何行业或产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业在产品的投入期、成长期需要进行大量的投资,如厂房建设、研发投入、产品宣传和管理费用等,一般没有足够的资金和精力进行大量新的投资;企业在产品进入成熟期以后,产品销量渐渐稳定,市场地位逐步稳固,管理体制逐步完善,企业的资金也相对充足。此时,企业有了较为稳定的核心竞争力,就可以进行多元化经营;当行业或者产品发展到衰退期,企业剩余资源障碍很高,这时通过多元化经营寻求新的发展领域是解决问题的有效措施。

2.企业多元化经营战略的起点应定位于相关多元化。多元化可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。前者指企业所开展的各项业务之间有明显的有形关联,如共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购等,相关业务之间的价值活动能够共享;后者则更多的是一种无形关联,主要是建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。企业在选择新进入业务领域时,应首先考虑进入与核心竞争力有较强战略关联的产业领域,决不能盲目跟风选择与自身业务差别较大的行业。战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力,比较容易地扩展到相关业务领域,从而扩大竞争优势的范围和力度,从整体上提高企业的竞争优势。具体而言,相关多元化的优势有三点:一是进入壁垒低。由于企业对自身行业了解较为深入,相关技术、设备、渠道、政策等资源因素限制较少,产品也易于被消费者接受。二是易于经营。企业对相关业务较为熟悉,技术、市场等条件较为成熟,从而易于经营管理。三是退出壁垒低。进入相似产品生产领域,可以为企业节约固定资产投入成本以及其他各方面的投入,从而退出壁垒也相对较低。相反,如果企业盲目进入自身从未涉及的行业领域,限制因素过多,风险较大,不利于企业的稳定发展。

3.注重培育自身核心竞争力。核心竞争力的存在是企业实施多元化经营战略的基点。在企业实施多元化经营战略之前,应首先对企业自身的“核心优势”进行分析,通过与行业中的佼佼者进行比较,找出自身的优势所在。然后集中企业资源,围绕核心竞争力大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,为多元化经营积攒足够的实力。海尔集团初期的发展可以充分展现“核心竞争力”对一个企业的重要性。从1991年到1997年,海尔集团依靠自身在冰箱等家电领域的核心竞争力,经历了电冰箱――制冷家电――白色家电――全部家电发展过程,到1997年海尔集团主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等27个门类,7000余个规格品种,最终成功地巩固了自己在家电业的霸主地位。

4.加强内部整合、提高管理水平。首先,要进行有效的资源整合,将业绩不佳、影响企业整体经营效果和核心竞争力培育的业务单元剥离或收缩,将优势资源集中于符合企业战略要求、具有发展潜力和业绩上佳的业务单元,以实现企业整体效益的最大化。有效的企业整合应该能够将不同业务领域的管理模式、文化理念融合为一,增强企业的凝聚力和向心力,达到企业内部运作方式的统一。其次,培养多元化经营的人才。企业在进行多元化发展时,必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面专业人才的支撑。第三,建立一套科学规范的管理政策及体系。企业多元化经营战略的有效实施,必须有一套科学规范的管理制度体系,包括组织、文化、运营系统等,以便于约束、规范企业的经营管理。

总之,企业多元化战略不是灵丹妙*,并不适合所有企业。对于具备实施条件的企业,应该在适当时机,选择恰当的策略来实施多元化战略。在当今微利的市场环境下,从我国企业的管理能力来看,我国企业应当在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上,实施初步的相关多元化战略。把多元化战略作为企业发展的一种手段,通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。

参考文献:

1.张维,罗喜祥.我国企业多元化战略的动因分析及对策[J].中国高新技术企业,2008(02):39-40

2.贾正信.企业实施多元化经营战略的条件分析[J].现代商业,2009(18):138-139

3.程连于.企业多元化经营的成功之道[J].河南科技大学学报(社会科学版),2009(5):71-74

4.李蓓.专业化VS多元化战略[J].管理观察,2009(07):168-169

5.徐莉,王轶楠.试论多元化经营战略与企业资源的适配性[J].现代财经,2009(11):67-70

(作者单位:上海交通大学管理学院EMBA,中石化胜利油田分公司临盘采油厂)

【关键词】多元化经营；组织结构设计；事业部制；控股公司制

1.引言

经营战略方向因其对企业的持续稳定发展的长远意义而受到众多学者专家的关注。企业实施的经营成长战略通常被总结为四种基本方向：（1）在现有市场内增长（挖掘现有市场的潜力）；（2）开发新市场（从地域上来理解，比如国际市场）；（3）开发新产品（原产品的升级换代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原来的产品开发新的市场属于市场开发战略；在原有的市场投入新开发的产品属于产品开发战略。用新的产品开发新的市场，属于多元化战略。随着企业规模的扩大，其主营业务的增长也会达到一定的极限，该产品的市场容量也会日益饱和，所以企业会寻求多元化来支撑其进一步发展，所以多元化经营是企业发展到一定阶段不可避免的现象。

一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个或两个以上不同质的产品或市场，即可视为多元化经营企业。对公司多元化最早关注并进行实证研究的学者是战略大师安索夫。他在50年代提出多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现有相关研究分别对多元化经营理念和企业组织结构的内容有所揭示，但是其对二者之间关系缺乏具体的整合与研究（如单体多元化经营和多元化的企业集团等）。本文旨在已有研究的基础上提炼出更具有实际应用基础的多元化经营企业的组织结构模型，以为实施多元化经营战略的企业长期稳定发展提供借鉴意义。

安索夫（1965）把企业多元化经营分为（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品。（2）垂直一体化。（3）同心圆多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型、技术相关型。（4）混合型多元化[6]，指向不相关的多种行业发展。

1970年赖利通过定义专业化率（SR）和相关度比率（RR），把企业多元化分为主导型、关联型和无关联型三种多元化战略分成3种类型。鲁迈特同时使用SR、RR、VRI进一步把多元化分为主导集约型、主导扩散型，垂直统一型、关联集约型、关联扩散型和无关联型等类型[7]。

本文结合相关理论实务与我国企业组织的实际情况，在总结国外研究成果的基础上，结合我国企业的实践，提出多元化分类标准。

企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。

产生于现代企业发展早期阶段的直线职能制型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

U型结构具体可分为以下三种形式：

（1）直线模式。在直线模式中，权力从最高管理者到现场作业者直线式向下级委任，命令从企业的总经理到副总经理、部门经理、作业组长，经由一定的层级由上而下垂直传达到末端作业人员。在直线模式中，每个人只向一个上级负责，责任和权力归属非常明确。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。

（2）直线职能制。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。本文也以直线职能制与控股公司制和事业部制来做比较展开的讨论。

严格讲，控股公司制结构并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在控股公司型结构中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。由于母公司掌握了子公司的控股权，子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定，所以子公司的行为会体现母公司的意愿，受到母公司的制约和规范。

控股公司制结构使子公司保持了较大的独立性，这样有利于提高子公司经营的积极性，也分散了母公司经营的风险，因为母公司所承担的风险仅以投资额为限，一旦子公司发生经营失败，这种风险不会扩散到母公司。但是由于控股公司结构中子公司具有法人资格，其运作主要是依据资产纽带，结构过于分散，如此控股公司总部往往难以有效控制各个子公司，这样就加大了控股公司的管理成本。

事业部制结构中，各事业部通常是半自主的利润中心，按照产品、品牌或区域来设立。各事业部之上设有总部，总部负责管理下面多功能的事业部：一方面负责监督、协调各事业部的活动并评价其绩效；另一方面负责整个公司的资源分配，设计企业长期的发展战略。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：

（1）产品事业部结构：总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。

（2）多事业部结构：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

对于事业部制的类型，还可以从内部控制的角度来划分，如企业内部采用集权的控制方式，则通常采用合作型的事业部，采用分权的控制方式，则通常采用竞争型的事业部。竞争型的事业部制（即分权的事业部制）是战略与经营决策相分离，总部只负责战略控制；而集权的事业部制（即合作的事业部制）是指经营权和战略决策权并没有完全分离，总部对事业部的治理和责任方面的事务还有一定程度的干涉。合作型和竞争型的事业部制的划分取决于总部的权利划分。ProbstandRaisch持有相同的观点，在合作型的事业部制里，总部承担了一部门职能的任务（除了战略方面）；在竞争型的事业部制里，总部只承担了战略指挥的任务，事业部几乎承担了所有其他的智能。这种合作型与竞争型事业部制的划分取决于总部的权利划分。

直线职能制组织结构同控股公司制、事业部制的主要区别在于企业总部是否做日常经营决策。如果企业法律形式上是控股公司制组织结构，但子公司的业务经营需要经常请示总部，则公司实际上是按照直线职能制结构来运作的。事业部制组织结构和控股公司型组织结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的，区别之处一方面是法律形式，但更主要的是事业部制下企业总部制订一个整体经营战略并对事业部进行战略协调，控股公司型组织结构下母公司注重对子公司的财产风险和人事进行控制，而非战略协调。这也是区别控股公司型组织结构和事业部制组织结构的一个重要特征。

蓝海林在《经济转型中国有企业集团行为的研究》一书中，提出我国企业已经逐步完成从单一化经营向多元化经营的转变，我国企业的发展阶段也在一定程度上演绎了其组织结构的转变过程。我国企业也开始深入思考集权和分权如何辩证统一，如何有效与企业多元化经营战略相匹配。事业部制主要是为了解决企业规模扩大和多元化经营对组织结构的制约而设计的一中组织结构形式，所以特别适合规模庞大，品种繁多，技术比较复杂的大型企业集团。而我国的很多多元化企业也存在这些特征：产品繁多，资产规模大业务发展比较迅速等。事业部制理应成为这些大型企业的首先方案，它对中国企业建立适应知识经济和市场经济要求的新管理模式有重要意义。

因此，针对于实施不同多元化战略的单体企业和企业集团分别采取不同的组织结构选择策略：实施相关多元化经营战略的单体企业适合采取合作型的事业部制，实施不相关多元化经营战略的单体企业适合采取竞争型的事业部制；实施多元化经营战略的企业集团适合将控股公司制和事业部制组织结构进行融合，达到组织效用最大化。

本文依据国内外关于实施多元化经营战略企业和相关组织结构的经典理论进行归纳总结，并提出了下列结论，以此作为我国多元化经营企业发展的新方向：

（1）企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。

（2）多元化经营企业本身要适度“多元”。企业盲目的进行“多元化”并不能带来好的企业效益。在选择有效的组织结构之前，企业自身要防止过度“多元”。

（3）针对单体多元化企业而言事业部制是一种有效的组织结构形式。对于相关多元化的单体企业适合采取合作型的事业部制作为组织结构，对于不相关多元化的单体企业适合采取竞争型的事业部制作为企业组织结构。

参考文献：

[1]Hill，C.W.L.OliverWilliamsonandtheM-formfirm：Acriticalreview.JournalofEconomicIssues，1985b，19（3）：731-751.

[2]Probst，G，Raisch，S，Balancingautonomyandcooperation：organizationalstructuresinthe21stcentury.WorkingPaper，No.10727.2005，13.

[3]HelmyH.Baligh，Richardanizationalconsultant：creatingauseabletheoryfororganizationaldesign.Managementscience.1996（12）：16-50

[4]蓝海林.经济转型中国有企业集团行为的研究[M].经济科学出版社，2004.

作者简介：韦大宇，（1978-），男，广西南宁人，广西职业技术学院管理系讲师，经济学硕士，研究方向：国际贸易、国际电子商务。

一、我国电子商务发展概况

随着经济全球化进程不断加快以及国际互联网的不断发展，以信息技术和计算机网络为基础的电子商务活动在各国迅速兴起并得到迅猛发展。据商务部报告数据显示，2009年，全球电子商务交易额达到16万亿美元，同比增长25%；据中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2011年12月，我国电子商务交易市场总额达6万亿元，其中B2B电子商务交易市场总额达4.9万亿元。

电子商务因其开放性、低成本、交易便捷和高效率等优势逐渐为世界各国企业所采纳，并在国际贸易领域中得到广泛应用与发展。外贸是我国最早应用电子商务的行业之一，1996年，原对外经济贸易合作部实施“金关工程”，为我国外贸企业开展电子商务提供了良好发展环境。十几年来，我国外贸企业电子商务业务开展得较好，基本涉及到各类进出口商品，为企业提高我国国际市场竞争力做出了积极的贡献。

本文从企业经营战略角度出发，深入剖析我国外贸企业在开展电子商务过程中，如何根据企业所处的宏观环境、行业状况和企业自身状况，制定切实可行的经营战略，提高企业的国际市场竞争力。

经营战略是企业面对瞬息万变和竞争激烈的国内外市场环境，为求得长远、可持续发展而制定的总体规划。更具体地说，经营战略是在遵循企业使命的前提下，在充分利用现有的各种机会和创造新机会的基础上，明确企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整产品结构和配置资源。

企业经营战略是公司战略的主要内容，可分为专业化经营战略和多元化经营战略。采取专业化还是多元化的企业经营战略，主要取决于企业的经营状况和经营范围：当企业某类产品销售额占企业销售总额的95%～100%时，就认定该企业为专业化经营，应制定专业化经营战略，反之则应采取多元化经营战略；当企业仅在一个行业范围内生产、经营单一品种的产品并只为特定市场提供产品和服务时，应制定专业化经营战略，反之则可采取多元化经营战略。

1.专业化经营战略的优劣势

优势：企业可集中各种资源专注于最熟悉的业务领域，将产品做精做细，开发培育出具有较强竞争力的产品；企业通过专业化经营，集中生产和提供一种产品或服务，有利于实现规模经济，取得行业内的成本优势；专业化经营有利于实现企业品牌与产品的有机融合；从竞争的角度看，专业化经营的企业可以以更高的效率为客户提供更优质的产品和服务，从而更有效地战胜竞争对手。

劣势：企业业务集中于某一领域，容易错失其它领域的投资机会；在激烈的市场竞争中，由于专业化领域核心产品的培育期较长，容易导致企业短期利润下降；专业化经营容易形成较高的退出壁垒，当行业处于衰退期或出现替代产品和服务时，企业容易陷入“过度专业化”危机。

优势：多元化经营有利于企业获得更多的市场机会，通过开发系列产品或优化产品结构，为市场提供多样化的产品或服务，以提高企业竞争力；多元化经营方式比较灵活，有利于企业分散经营风险，保持稳定收益；有利于企业对人、财、物、信息等要素资源进行合理配置，最大限度发挥资源潜力。

劣势：由于多元化经营的企业管理难度较大，进而导致经营风险发生的几率加大；多元化经营易导致资源分散，难以集中力量培育核心产品和品牌产品，不利于企业竞争力的提升。

三、外贸企业制定经营战略过程中存在主要问题

目前，我国很多外贸企业由于缺乏经验，在开展电子商务时往往盲目跟风，一拥而上，普遍缺乏明确的战略目标，并未对企业外部环境和内部条件进行全面、科学分析与论证，缺乏对核心产品的战略规划，结果导致产品的国际竞争力不强，在与竞争对手抗衡中明显处于劣势。

由于我国外贸企业在国际电子商务市场上普遍缺乏拳头产品，没有形成企业核心竞争力。在电子商务环境下，核心竞争力与经营战略密切相关，外贸企业只有辨明企业核心竞争力才能制定出切实可行的经营战略，确定企业是选择专业化经营还是多元化经营。同时，企业普遍缺乏对行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争对手优势的细致调研和科学判断，因而导致无法制定合理的战略定位。

电子商务给外贸企业带来了无限的商机，但很多企业在没有完全掌握电子商务运营模式及盈利模式之前，便超前实施多元化经营战略，只关注多元化的业务组合，忽视企业核心竞争力的培育；有些外贸企业本身不具备竞争优势，缺乏拳头产品、市场占有率较低，为了谋求经营规模和短期高额利润而盲目开展多元化经营；还有一些外贸企业在某一行业具有一定的竞争优势，但由于盲目实施多元化经营战略，进入与企业核心竞争力不相关的领域，导致企业资源分散，从而削弱了原本的竞争优势。

在电子商务环境下，企业必须能够提供功能更多、质量更优的产品、个性化客户服务以及具有独特性的品牌，才能够获得竞争优势。目前，我国外贸企业普遍存在经营规模小、经营范围窄、产品缺乏差异性以及市场开拓能力弱等特点，在传统的经营模式下，仅够维系生存但难以有大的发展。缺乏挖掘市场潜力的能力，没有充分发挥中小型外贸企业快速灵活的优势，难推动差异化战略。

在开展电子商务过程中，外贸企业必须要有明确的经营目标，不同类型的外贸企业可以根据企业外部和内部情况来选择最佳经营战略。对于大型外贸企业来说，可以考虑立足主业，适度开展多元化经营战略；对于中小型外贸企业来说，应针对经营规模较小、产品比较单一的特点，集中力量进行专业化生产和经营，发挥特色产品的优势，以期在激烈的竞争中获得立足之地。

我国外贸企业无论是采用自建网站还是通过第三方交易平台开展电子商务活动，都必须有自己的骨干产品，形成企业核心竞争力。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中形成的独特能力，会随着企业战略和市场变化而不断改变，培育核心竞争力不可急于求成，可通过加强人力资本投入、提升企业品牌竞争力、加大管理力度和建立学习型组织来提升企业的核心竞争力。

大型外贸企业能够更广泛地整合自身的技术研发能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，可以立足主业，适度推进多元化经营战略。外贸企业在推进多元化经营战略时，必须综合考虑企业所处的宏观环境、行业状况以及企业自身状况，只有当企业具备了核心竞争力，才可以考虑紧扣企业的核心竞争力，有步骤有计划推进多元化经营。同时，大型外贸企业在开展电子商务时，必须遵循电子商务环境下的市场规律，顺应市场的需求，因势利导，提升企业竞争优势。

中小型外贸企业可以根据市场导向，通过细分市场，利用企业有限资源投入到最擅长的某个产品的生产和经营中，选择能发挥企业竞争优势的专业化经营战略。此外，中小型外贸企业还可以通过为客户提供个性化服务，提供与众不同的产品来吸引消费者，从而成功占领专业市场。

[2]白万纲.中国外贸企业战略转型[M].北京中国发展出版社，2009.

【论文摘要】*品零售企业是*品流通的最终环节。*品零售与其他零售业一样，受外部环境与内部环境的影响。但*品又具有与其他商品不同的特征，*品关乎生命健康，是**、公众、舆论的焦点，目前医*卫生改革方向不明确，行业政策层出不穷，*品零售企业全面开放，进入壁垒降低，随着各行业各进军医*售*业引发的竞争，*店的赢利空间越来越小，企业为生存及其他目的而选择了多元化经营，多元化经营的涉及面越来越广。本文就目前*店实施多元化经营进行分析，提出对*品经营的一些个人的看法。

*品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是*品流通的最终环节。*品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受**法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方*品种已经基本能满足自我*疗需要，零售终端扩张速度在加快，*品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致*店多元化经营成了一种趋势。本文就目前*店实施多元化经营进行分析，提出对*店经营的一些个人看法。

从外部环境分析来看，*品零售企业受到了如下方面的影响：

国家近年对*品行业的整顿，对*品实行多次降价，处方*销售的规范化，医院*品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对*品零售企业来说都是压力。

*店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入*品零售业；此外，大型连锁*店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医*连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成*品零售*价下跌，使企业利润空间明显下降。

*品零售企业以销售非处方*、保健*品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对*店的服务要求也在不断提高。

从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：

*店的主要从业人员具有执业*师资格的少，相应由*师、从业*师、驻店*师等来充当执业*师，承担执业*师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用*的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。

1．2．2*品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。

1．2．3单体*店及中、小型的连锁*店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的*品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。

所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。

全球*店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医*连锁店全部是多元化经营，以*品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医*连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。

美国*店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方*、非处方*、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。

我国*品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康*房，其经营项目除*品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在*店内推出冲印照片业务。继后，我国*品零售企业纷纷效仿。

从目前*品零售企业多元化经营的情况分析：

相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：*妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数*品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医*图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医*图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城*店零售市场。

有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国*品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外*品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。

有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大*房将连锁*店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域*妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域*妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种*店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的*店。笔者曾到过市内的一间*店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营*店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是*店，但已经名不符实了。

通过发析认为，我国现有的*品零售企业实施多元化主要存在如下问题：

多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。

盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，*店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对*品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。

*店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m以上的经营面积，但*店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内*店的面积一般在80m左右。在80m的*店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对*店的印象大打折扣。

*店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的*店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且*店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。

长期以来国内*店只卖*品，消费者已经认同了*店只卖医*相关产品的格*，倘若消费者在*店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为*店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，*店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在*店消费其他商品的消费习惯。

*店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是*店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。

在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到*品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。

3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模

学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是*品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。

多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：

国内*店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色

随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。

卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售*店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。

企业选择经营战略，应进行具体分析，应考虑商圈中的主体顾客、企业的内部环境(人力资源配置等)等方面。以云南省GPP*房的健之佳为例，以“以人为本”、“为人民服务”为核心，以“能为顾客做什么”为指导思想，避免脱离专业知识的多元化经营，提供多样化服务，其围绕“服务”不断创新以健康消费为经营方式，从而形成自己企业的经营特色。

关键词:多元化经营战略核心竞争力整合商贸企业

中图分类号:F270文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）05-269-02

在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有积极提升核心竞争力，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。杭州市土特产集团公司作为一家始创于上世纪50年代的商贸企业，进入21世纪，在锐意体制改革的基础上，调整优化经营战略，致力于通过发掘资源优势，在多元化经营的过程中，注重主业优势的打造，有效提升企业的综合经济效益和核心竞争力，目前集团公司已经发展成为一家具有较强竞争力的现代商贸企业，跻身于浙江省供销社系统“十强社有企业”和全国供销社系统“百强企业”行列。

一、企业核心竞争力

1.企业核心竞争力的内涵。企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。它是指企业长期累积形成并特有的，能使企业在某一领域中持续具有的竞争优势，是其他企业所没有或不及的，能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力的核心能力。其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。

2.本公司核心竞争力的体现。目前，杭州市土特产集团公司已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设，为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间，并激发了全体员工尤其是广大专业经营管理人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新和管理创新，为打造和谐、可持续发展提供了可靠的保证。

独特性。主要表现为有独特的企业文化、有较强的市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的经营和管理人才，这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。

领先性。主要表现为观念的领先，企业人才储备充足，还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代营销和专业经营管理需要的员工队伍；管理技术的领先，即指企业在经营领域已经形成了信息化管理的技术优势；市场的领先，即指企业已经建立了覆盖全国的销售网络和拥有的市场份额。

持久性。主要表现为企业在近10多年的经营发展过程中，与中石油、中石化、中策橡胶、娃哈哈等国内知名大企业集团，建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系，积累了丰富的与国内知名大企业交往洽谈和合作的经验，因此企业具有长期与国内知名企业合作的优势。

1.企业多元化经营战略的定义及其优势。多元化经营最早是由美国著名的产品市场战略专家安索夫于20世纪50年代提出来的。到了20世纪70年代，多元化经营战略在西方各国广泛应用。多元化经营是指企业在现有产品和业务的基础上，向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用。

实施多元化经营，商贸企业能取得以下优势：

首先，形成范围经济。范围经济是指企业在扩大经营范围，增加商品种类后使得单位成本的降低。多元化经营，能使企业降低成本，具备商品差异化优势，还可利用原来的营销资源销售多种商品，凭借企业原有的品牌优势，为新品种开拓市场。

其次，降低企业风险。随着社会经济的发展变化，消费者需求呈现多样性、层次性、流行性特点。现代科技迅速发展，产品更新换代和消费升级加快，企业的经营风险加大。企业实施多元化经营，调整经营结构，向新兴行业、新成长领域拓展，能降低企业整体风险。

最后，挖掘企业潜力。一些企业多少存在资源利用不足的现象。采取多元化经营则可充分挖掘这部分潜能，合理配置资源，提高资源利用效率，提高企业整体盈利能力。

当然，多元化经营也有不足之处，如专业人才缺乏、管理难度增加、经营特色不鲜明和因经营战线过长导致的风险等。

2.本公司多元化经营战略的演化。伴随着国家由计划经济向社会主义市场经济转变和发展的历程，杭州市土特产公司自上世纪80年代以来，公司多元化经营战略演化经历了三个发展阶段：

第一，1980年～2000年，拓展渠道，多元出击，主要是依靠经营渠道、成本优势，以市场为导向，一方面在传统的专业化经营上挖掘潜力，稳固经营；另一方面，在开发经营新领域新品种上加大力度，为实施多元化经营打下基础。杭州市土特产公司由专业经营竹木柴炭等日用杂品和棉麻茶茧等农副产品，逐步开拓并形成炊事机具、装饰材料、摩托车、轻纺化纤原料、办公自动化设备等多门类经营格*。进入90年代以后，随着市场经济体制的建立，公司多门类经营受到市场多渠道竞争的冲击，几经沉浮。

第二，2001年～2008年，整固主业，适当拓展。主要是适应市场流通格*的变化，通过调整经营结构，有进有退，果断收缩退出传统的土特产日用杂品经营，整合资源加大对生产资料经营的投入，逐步做大做强，形成了以棉花、橡胶和合成树脂等生产资料为经营优势主业三足鼎立*面。在专业化经营已经确立优势和领先地位的同时，实施多元化经营，拓展经营方式，由单一的商品经营向资产经营和多元化项目投资领域跨越。凭借自身积累和不动产优势，开展对外合作和招商引资，谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目。先后成功合作开发了20万平方米的住宅楼盘、土特产展销中心、经济型商务酒店、餐饮酒店、工业园区生产基地等项目。

第三，2009年～至今，稳健经营，主业延展。主要是应对国际金融危机冲击和国内市场的变化，修正多元化经营发展方向，为企业新一轮发展做好充分准备，着力练好内功，夯实基础。坚持稳健经营，理性投资的理念，稳固现有经营基础，着力培育和发展优质客户资源，深化战略合作，依托和发掘上游优质资源平台的优势，开拓相关连带延伸的多元石化产品经营，同时寻求在现代服务业领域的投资发展商机。

1.核心竞争力是实施多元化经营的根本依托。（1）核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托。企业进行多元化经营，应是其核心竞争力的运用与延伸。因此，开展多元化经营，必须充分考虑其核心竞争力的营造。（2）核心能力是新业务拓展的基础和内在依靠，是新业务发展的源泉。采取多元化战略时，正确利用企业已经建立起的核心能力，有助于企业以更低的成本，更迅速地占领市场，扩大份额，进而维持或扩大竞争优势。

2.企业多元化经营是培养企业核心竞争力的重要手段。（1）不同的经营业务之间可以通过共享同一战略性资源或核心能力，从而获得共享优势。（2）战略相关性的多元化有助于增强现有的核心能力，因为在发展新业务的实施过程中，企业能学到新的技能、经验，实现更多的收入。这反过来又会提高其现有业务的战略性资源的质量，使核心能力得以增值。（3）企业如果将经营仅*限于某一特定领域，这可能会造成资源的闲置、浪费。因此，适度、适时地推进多元化战略能充分发挥企业优势，有效利用资源，稀释经营风险，有利于进一步提高企业的核心竞争力。

因此，以核心竞争力为基础，实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉。在实践上，杭州市土特产集团公司较好地处理了核心竞争力与多元化经营的关系，在多元化的过程中，始终致力于将企业的主业务做强、做大，积极打造、壮大了自己的核心竞争力，并以此为基础，量力而行，审慎实施适度的多元化战略，保持企业经营的稳健发展态势。

基于核心能力的多元化经营整合是多元化经营中维持、提升核心竞争力的重要策略。在多元化过程中如果一味地盲目扩张,没有整合，不注重经营业务的整合，不突出核心主业，往往会陷入发展的困境。企业必须调整和优化产品结构和行业结构，适时向核心业务回归和集中资源，以提高企业的可持续发展能力。

面对激烈竞争的市场，杭州市土特产集团公司实施基于核心能力的多元化经营整合策略，在强化核心竞争力、扩大竞争优势上取得了较好的成绩。具体策略措施如下：

1.基于核心能力的现有业务结构优化。在经营多元化实施过程中，围绕核心能力的构建，进行多元化业务的结构优化与重组工作，积极优化业务组合。

上世纪90年代以后，国内市场流通格*发生了重大变化。杭州市土特产集团公司积极应对市场变化，大刀阔斧地调整经营结构，收缩退出传统的日益萎缩的消费品经营，整合经营要素资源，集中力量加大对生产资料经营的投入，以市场需求为导向，以做大做强为目标，一步一个脚印扎实努力，逐步形成了以合成树脂、合成橡胶、棉花等生产资料为经营主业三足鼎立的*面。突出主导业务，发展核心能力，争取核心产品的市场份额最大化，培育竞争优势。加强和延伸核心能力的开发，取得了行业领先地位和竞争优势。

在经营整合的过程中，公司着眼于长远持续发展需要，着力构建、精心培育与相关行业大型骨干企业集团的战略合作关系，精诚合作，相互支持提携，十年磨一剑，结成了牢固的经济共同体。依托战略合作伙伴提供的平台，着力发掘资源优势，不断完善对接服务，努力满足客户需求，借以拓展市场份额，快速壮大经营规模，市场认知优势和行业领先地位逐步显现。

2.基于核心能力的新业务扩张增值。企业在整固原有主业优势的基础上，根据形势变化，充分发挥资源优势，抓住新能力和新业务开发的机会，进行新业务扩展，以培育、开发和利用核心能力。

近年来，杭州市土特产集团公司推进集团化发展战略，在扩大主营业务规模，强化主业优势的基础上，凭借自身积累和融资、不动产等优势，适当拓展新的经营领域，开展对外合作和招商引资，谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目，同时，以城市改造、企业网点设施拆迁为契机，加大投入扩充优质资产，为发展现代服务业项目积累资源。公司特别重视坚持稳健经营，理性投资的理念，稳固现有经营基础，着力培育和发展优质客户资源，深化战略合作，依托和发掘上游优质资源平台的优势，开拓相关连带延伸的多元化产品经营，使得公司综合实力显著提升。

商贸企业实施多元化经营可以增强核心竞争力，以更好地应对复杂多变的市场环境。但要掌握好“度”，应以核心竞争力为基础。如果撇开企业自身长期累积形成的独有优势，盲目扩展，最终将拖累企业的发展。通过有效实施基于核心竞争力的多元化经营战略，积极整合、优化业务，将企业的主业做强、做大，并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力，这是企业保持成功的重要策略。

参考文献：

1.范征.核心竞争力――基于知识资本的核心能力[M].上海：上海交通大学出版社，2002

2.安德鲁・坎贝尔，凯瑟琳・萨莫斯・卢斯.核心能力战略[M].大连：东北财经大学出版社，1999

4.唐忠良.我国企业多元化经营战略问题与对策[J].企业经济，2011（12）

5.黄彪虎.刍议多角化经营与供销社核心竞争力[J].商业时代，2011（18）

6.谈琰.试论基于核心竞争力的企业多元化经营策略[J].中国商贸，2010（19）

7.毛煜祥.浅谈企业核心竞争力与多元化经营战略.海峡科学，2011（10）

（作者单位：杭州市土特产集团公司浙江杭州310009）

Abstract:Thereha**eenanextraordinaryrelationbetweenthedevelopmentoftheoryfordiversificationandtheevolutionofstrategicthoughtforthecorporations.Thispaperreviewsandanalyzessomeimportantliteratureonthestudyofdiversificationinordertofindthepathofthedevelopmentofdiversificationtheoryandtheevolutionofcorporationsstrategicthought.

关键词：多元化；战略思想；演进；企业

Keywords:diversification；strategicthought；evolution；corporation

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）05-0090-02

企业多元化经营战略最早始于二十世纪的二十至四十年代，并一直成为当今世界企业经营所采用的主要战略形式之一。1957年，美国著名企业战略管理学者H.IgorAnsoff发表了“多元化战略”一文，文中明确提出了企业多元化经营战略的内容，开启了企业多元化研究的新纪元。几十年来，经过EdithT.Penrose、MichaelGort、AlfredD.Chandler,Jr.、IgorAnsoff、LeonardWrigley、RichardP.Rumelt等众多学者的不懈努力、推动和发展，大量关于企业多元化研究的理论研究和实证研究文献不断出现，促进了多元化理论与现代企业战略思想体系的形成和发展。

1多元化理论与现代企业战略思想的互动和发展

学术界通常认为，第一篇以“多元化”（diversification）为主要论题的企业理论研究文献，是日后成为著名企业战略理论家的H.IgorAnsoff于1957年发表在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）上的论文“多元化战略”（StrategiesforDiversification）。在这篇论文中，Ansoff根据1909年至1948年间美国100家最大企业的发展和变化，归纳出这些企业的四种基本成长方向。其一是市场渗透（marketpenetration）战略，即通过增加现有客户的产品销量或为现有产品找到新的客户，以谋求在现有市场内的企业增长；其二是市场开发（marketdevelopment）战略，即以原有的产品去开发新的市场；其三是产品开发（productdevelopment）战略，就是在原有的市场中投入新开发的产品；其四是多元化战略。Ansoff（1957）认为，只有以新的产品去开发新的市场，才可以称之为企业实施了多元化战略。Ansoff（1957）把企业的这四种成长方向概括为一张表格，这就是日后闻名于世的“产品――市场矩阵”的雏形。

此后，Ansoff于1965年出版了被学术界公认为是关于企业战略理论的第一本专著――《公司战略》（CorporateStrategy）一书，书中大量论及企业多元化经营。Ansoff（1965）首先论述了企业战略的必要性。他认为，任何企业都难以避免产品过时和市场饱和的威胁，企业必须对其产品和市场战略作定期性的考察；同时，对于其所处产业，企业必须时刻注意出现的战略性威胁与机遇。因此，企业的关键问题已经不是“是否需要”重视战略的问题，而是“如何重视”以及“重视程度”的问题了。由此，Ansoff（1965）指出：“每当一家公司面临着是否必须考虑多元化经营的困扰时，战略分析就自然而然地成为其发展进程的一个里程碑”①。

Ansoff在《公司战略》一书中首次提出了“成长向量”的概念，即企业可沿产品或市场方向进行战略扩张和发展，也可以沿对角线方向进行所谓的“多元化战略”发展。Ansoff在此书中还提出了“协同性”（synergy）的概念。他认为，如果能将两项业务进行有机结合，则可以超过它们简单之和的力量，即可以产生“2+2=5”的效果；企业的多元化发展应最大限度地利用“协同性”。

1959年，早年在约翰・霍普金斯大学、后前往伦敦大学任教的女学者EdithT.Penrose发表了其成名著作《企业成长理论》（TheTheoryoftheGrowthoftheFirm），她在这本专著中专门分析探讨了企业多元化成长和发展的问题。Penrose是企业内生成长理论和个体演化经济学研究的先驱者，她以个体企业为分析对象，探讨了企业成长的若干规律。Penrose（1959）认为，企业在长期的发展过程中积累了许多内部资源，尤其是企业的决策能力资源；追求企业规模的扩张是企业经营者的天性，企业的经营者或管理者总是具有这样一种强烈的意愿，即将其所拥有和控制的内部资源扩大运用到更大的范围和更好的市场机会领域中。由此，企业的多元化成长自然就成为Penrose理论体系的重要组成部分。Penrose用相当多的篇幅撰写了该书的第七章“多元化的经济学”。在这一章里，Penrose首先对多元化的涵义进行了界定，她定义的“多元化”过程为：“企业在基本保留原有产品生产线的情况下，拓展其生产活动，开展若干新产品（包含中间产品）的生产。因此，多元化就包括了企业最终产品种类的增加、纵向一体化程度的增加以及企业运营的生产领域数量的增加。而这最后一项对于企业多元化的度量是最为重要的”②。

Penrose（1959）认为，企业多元化发展的程度与企业拥有和控制的资源量相关，而企业多元化的成功率则与其原有专长领域相关。她指出：“一个企业可以进入许多经营领域，但为了应对竞争压力，企业必须准确地将追加资源投入到已进入的每一个业务领域。在一定的时限内连续投资的需要，必将限制企业进入业务领域的数量。企业新的经营活动离开原有的独特专长经营领域越远，为应对市场（变化）、保持竞争力所需付出的努力就越大”③。

Penrose此书的研究方法基本上都采用了定性的分析和论述。

1962年，美国著名经济史学家AlfredD.Chandler，Jr.出版了影响广泛的著作《战略与结构――美国工商企业成长的若干篇章》（StrategyandStructure:ChaptersintheHistoryoftheIndustrialEnterprise）。在书中，Chandler选择了杜邦公司、通用汽车公司、标准石油公司和西尔斯公司等四家最具代表性的美国大型企业，详细剖析了它们几十年的发展历程，还分析了近70家大型企业，提出了“结构跟随战略”、“公司的战略必将决定其结构”、“公司组织结构的相应调整是多元化经营战略成功的关键”等著名论断。Chandler（1962）认为，美国企业的成长通常都经历了数量扩张战略、地区扩展战略、纵向一体化战略和多元化经营战略等四个阶段，而不同阶段的企业战略则要求不同形式的组织结构与之相适应。在多元化经营阶段，与多元化战略相适应，产生了公司总部和事业部形式的分权管理机构（即事业部制），这一组织形式是现代大型工商企业最为合理的基本组织结构形式。同时，由于公司总部的建立而形成战略决策的系统化，以及由研究部门开发新产品成为常规，从而使多元化战略制度化了。《战略与结构――美国工商企业成长的若干篇章》一书问世后，对美国以及世界各国大型企业的发展产生了重大而深远的影响，这主要体现为，在企业的经营实践中事业部制的广泛采用和多元化经营战略的普遍实施。

同样是在1962年，还有一部对于企业多元化研究颇具影响力的著作诞生了，这就是MichaelGort教授的《美国产业中的多元化与一体化》（DiversificationandIntegrationinAmericanIndustry）。Gort的这部著作不仅是国际学术界第一部以“多元化”为主题并冠以标题的研究专著，而且还是第一本以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作。Gort（1962）首开企业多元化研究的数量分析的先河，他以《美国标准行业分类和代码》中的四位数行业分类作为依据，来度量企业的多元化程度，这种方法日后逐渐成为企业多元化研究的国际性范式。Gort（1962）运用美国国家普查*提供的资料，对“二战”前后111家大型制造企业的多元化发展进行了定量分析。Gort（1962）还对企业多元化给出了较为明确的定义：“多元化可以定义为单个企业所服务的异质市场数量的增加。生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或纵向结合方式，则并非是多元化”④。

Gort（1962）的企业多元化定义尽管已较为准确，但仍然存在一定的缺陷。Gort（1962）的多元化定义同时包括了企业产品的多元化和市场的多样化，虽然两者在降低企业经营风险、把握市场机遇方面具有一定的相似性，但两者对企业能力的要求和对市场的要求则存在很多不同。因此，对于这两种多样化经营方式的影响因素，以及两者对于企业经营和发展的影响也是不同的，对这两种经营方式进行区分在企业理论和实践中都是十分必要的。

在企业多元化研究中占有重要一席的学者还有LeonardWrigley，他是最早对企业多元化经营进行战略分类的学者。1970年，Wrigley在哈佛大学商学院完成了他的博士论文《分部自治与多元化》（DivisionalAutonomyandDiversification），提出了多元化程度的度量方法和类型划分方式。Wrigley（1970）首创了专业化比率（specializationratio，SR）这一概念，即企业中最大一类产品的年销售额占企业年销售总额的比例大小，并以专业化比率作为度量企业的多元化水平和进行战略类型划分的依据。Wrigley（1970）按照多元化程度的高低将企业划分为四种类型，当专业化比率SR≥95%时，该企业属于单一产品型；当专业化比率95%>SR≥70%时，该企业为主导产品型；当企业的专业化比率SR

1974年，RichardP.Rumelt发表了其日后被国际学术界公认为是企业多元化经营研究的“巅峰之作”――《战略、结构和经济绩效》（Strategy，Structure，andEconomicPerformance）。在这部著作中，关于企业多元化的度量分类上，Rumelt在Wrigley（1970）的专业化比率（SR）的基础上，又提出了相关性比率（relatedratio，RR）和纵向（或垂直）一体化比率（verticalratio，VR）的概念。相关性比率（RR）是指企业最大一组相关业务的年销售额占企业年销售总额的比例大小，而纵向一体化比率（VR）是指企业在生产的纵向一体化过程中所有副产品、中间产品和最终产品的年销售收入占企业年销售总收入的比例。同时，Rumelt（1974）认为，将Wrigley（1970）多元化分类中的“产品”（product）改为“业务”（business）应更为准确。在此基础上，Rumelt（1974）对企业多元化进行了更为详细的战略分类，他将企业多元化的类型划分为四大类型、九个子类。Rumelt（1974）对1949年至1969年间美国各种类型的多元化企业的经济绩效进行了分析研究，得出了以下一些主要结论：那些坚持把多元化业务活动严格限制在企业自身的中心技能或能力（centralskillorcompetence）范围内的企业，其利润率和成长率都高于其他类型的企业；具体而言，限制相关业务型和限制主导业务型的企业绩效最好，而无关业务型和纵向一体化主导业务型的绩效最差⑤。

此后，Rumelt在1982年发表了论文“多元化战略与收益能力”（DiversificationStrategyandProfitability），将其1974年的战略分类进一步修正为七种类型，并增加了相关核心比率（related-coreratio，Rc）的概念，即企业共享或利用相同的核心技能、能力或资源的最大一组业务的销售额占企业总销售额的比重。Rumelt（1982）用更新的数据和跨度更长的统计时限证明了与其之前相似的结论，即在各种多元化战略类型中，无关多元化和纵向一体化型的企业绩效最差，而限制相关业务型的绩效最好，其他类型的企业绩效从优到差依次为限制主导业务型、联系主导业务型、联系相关业务型和单一业务型。

进入二十世纪八十年代以来，随着企业多元化经营实践中所暴露出的一些重大问题逐渐受到关注，学术界开始反思和检讨企业多元化经营的种种成败得失，企业归核化经营理论的研究文献也大量出现。对于企业归核化经营的认识，目前学术界较为一致的看法是，企业归核化经营并不等同于专业化经营⑥；归核化也并非是简单的反多元化，而是对于企业过度多元化的一种调整、修整和补充；归核化经营的结果通常仍然是一种多业务的企业经营状态。而纵观现代企业战略思想发展、演进的脉络，多元化理论研究与现代企业战略理论研究也近乎于一种“相伴相生”的关系。从二十世纪五十、六十年代企业战略理论开创时期的著述，到九十年代影响颇为深远的核心能力理论，直至近年来出现的许多企业战略管理文献，都大量涉及多元化理论，或者这些文献本身就是关于多元化理论研究的。多元化理论与现代企业战略理论研究似乎总有着某种超乎寻常的密切关系。

注释：

①转引自康荣平，柯银斌.企业多元化经营.北京：经济科学出版社，1999，第28页。

②译自Penrose，E.T.（1959）.TheTheoryoftheGrowthoftheFirm（ThirdEdition）.NewYork：OxfordUniversityPress，1995，p.108.

④译自Gort，M.（1962）.DiversificationandIntegrationinAmericanIndustry.Princeton:PrincetonUniversityPress，1985，pp.8~9.

⑤转译自Christensen，H.K.andC.A.Montgomery.Corporateeconomicperformance：diversificationstrategyversusmarketstructure.StrategicManagementJournal，1981，2（4），pp.329-330.

⑥专业化经营是归核化经营的一个特例或一种极端状态.当企业实施归核化经营之后，只保留一项经营业务时，此时的归核化经营才等同于向专业化经营的回归.

参考文献：

[1]Christensen，H.K.andC.A.Montgomery.Corporateeconomicperformance:diversificationstrategyversusmarketstructure[J].StrategicManagementJournal，1981，2（4）：327-343.

[2]Gort，M.（1962）.DiversificationandIntegrationinAmericanIndustry[M].Princeton：PrincetonUniversityPress，1982.

[3]Penrose，E.（1959）.TheTheoryoftheGrowthoftheFirm（3rdEdition）[M].NewYork：OxfordUniversityPress，1995.

[4]Rumelt，R.P.Diversificationstrategyandprofitability[J].StrategicManagementJournal，1982，3（4）：359-369.

[5]康荣平，柯银斌.企业多元化经营[M].北京：经济科学出版社，1999.

[6]李敬.多元化战略[M].上海：复旦大学出版社，2002.

一、理论综述

多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容，也是企业成长的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能力、企业风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合，它直接表现为企业在产品发展的选择中，是实施专业化经营在单一产品线或业务领域向纵深发展还是实施多元化经营、在多个产品线或多种业务领域同时发展。因此，它是企业产品经营和资本经营的综合体现，是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。但是，作为企业经营战略，多元化经营受到企业战略思想的影响，一些企业的战略思想主要关注产品经营，而另一些则关注资本经营。前者在实施多元化战略时主要从企业能力出发，关注企业的核心能力与市场机会的结合，因此，这类企业多表现为相关型多元化；后者主要从企业的资本能力出发，关注企业的资本能力与市场机会的结合，企业的多元化经营主要表现为非相关型多元化。对多元化企业，西方学者有较为成熟的分类。其中尤为著名的是安索夫的分类法。安索夫将多元化分成四种类型：（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新产品。（2）垂直一体化。（3）同心（Concentric）多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分为销售技术相关型、销售相关型和技术相关型三类。（4）混合型（Conglomerate）多元化，指向不相关的多种行业发展。

1.企业进行多元化战略经营有其自身的内在驱动力。企业发展到一定阶段，主导产业的发展为企业的多元化经营提供了相关条件，企业开始在原有的产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。具体来看，主要体现为：（1）最大限度的利用市场机会，获取最大利润。（2）充分合理地利用企业资源能力，发挥企业能力优势。企业在经历了一定时期的发展后，会逐渐积累一定的资源或能力，这些能力可能蕴藏在企业的技术、生产、管理、营销、组织等各个方面，且各种能力的发展是不平衡的，在专业化单一业务的经营状况下，一些获得较大发展的能力会因为另一些发展不充分的能力的限制而难以获得充分的利用，产生“木桶效应”。通过多元化经营，可以使一部分剩余能力得到较充分的利用，使企业获取更大的收益。（3）分散企业经营风险，保持企业取得稳定收益。多元化发展能够使企业避免“所有的鸡蛋放在一个篮子里”，通过业务组合分散风险。（4）实现企业持续稳定的成长，摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制。不同的产业有着不同的生命周期，专业化经营一种业务的企业，其企业的发展将受到单一业务生命周期的影响，企业的持续发展受到限制。通过多元化经营，企业能够在一定程度上摆脱这种限制，从而实现持续的发展。（5）拓展企业策略优势，增强企业竞争实力。多元化经营使企业运作延伸到多个领域，从而培养出企业不同的能力，企业能力得到增强，在企业竞争中处于有利地位。

2.另外，企业实施多元化经营战略必须具备较好的内部条件，同时也要有适当的外部环境予以支持。从内部条件来看，（1）企业的领导者必须具备企业家的创新意识和冒险精神。企业由专业化向多元化经营转变，实质上是一种创新和冒险行动，这对企业经营理念、组织协调以及学习、把握市场机遇和业务整合等能力提出了新的要求。（2）企业必须具备自己的战略性资源。企业多元化经营是企业在权衡企业能力、企业风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合。在此过程中，企业战略性资源能够发挥整合企业经营业务范围的核心作用，在不同的业务之间建立显著的战略匹配性。但要注意的是，企业的战略性资源同新进入行业的行业关键成功因素相匹配，做到“所有即所要”。（3）企业必须形成有效的组织结构。多元化经营意味着企业在多个市场上竞争，它增加了企业内部管理和外部市场环境的复杂性。前者要求企业在多种产品生产的同时，能够将企业内部各种资源进行有效的整合和充分合理的利用；后者则要求企业充分把握市场机会，将企业资源与市场机会实行有效结合。成功的多元化经营要求企业增加信息资源的使用效率和信息沟通的效率。从企业一般所采用的U型（U-Form）、H型（H-Form）、M型（M-Form）三种组织形式来看，M型结构是最为理想的组织结构，它既能实行内部有效的管理，又能给予运作部门较大的独立性，被多元化企业广泛采用。从外部条件来看，主要集中于以下几点：（1）经济周期。在不同的经济环境下，企业多元化经营的状态是不同的。一般而言，在经济复苏和高涨时期，由于市场机会的增加、利润率的提高和融资成本的降低，通常会刺激企业积极开展多元化经营。（2）市场经济发达程度。从欧、美、日等国企业的成长历史可以看出，多元化战略与一个企业所在国的市场经济发达程度密切相关并呈现出一定的规律性：当一国市场经济处于发展时期时，企业多采用专业化经营战略；当市场经济发展到较发达程度时，企业多采用多元化经营战略；而当市场经济发展到非常发达的高级阶段时，企业又多转向专业化经营战略。（3）行业生命周期。一般而言，处于行业生命周期的成长期的企业应采取专业化经营战略；处于成熟期的企业可根据具体情况选择专业化或多元化；而处于衰退期的企业应积极开展多元化经营。

中国的民营企业历经20多年的发展，已经达到了可观的规模，民营经济已成为国民经济的重要组成部分。但是民营企业在享受高速发展喜悦的同时，也在面临着越来越严峻的竞争格*，许多民营企业都在苦思对策，寻求新的发展途径。而多元化作为分散经营风险、构成多个利润增长点的一种途径，必然会获得众多民营企业的青睐。

计划采取多元化战略的民营企业，一般都走过了一条成功的创业之路，他们借助